互動、辯論、懂分享！看華爾街傳奇，如何用制度，帶動公司的長期發展

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互動、辯論、分享點子

不管是主持週會，或跟員工閒聊，以及和勞佛、布朗、莫瑟一起擠在石溪高科技育成中心的狹小辦公室，西蒙斯都會強調他長期抱持的原則，其中很多是之前在IDA解碼時養成的，或者是在石溪大學跟一群天才數學家工作那幾年培養出來的，現在，他都原封不動搬到文藝復興公司。

其中有個很重要的原則：科學家和數學家必須互動、辯論、分享點子，才有可能產出最佳成果。

西蒙斯這番訓誡看似不言而喻，但從很多方面來看是很激進的。在文藝復興公司中，有許多最聰明的同事在過往的職業生涯已經獲得成就和認可，他們靠的是一個人辛苦做研究，而不是與人合作，事實上，最有天分的寬客可能都是一些最不擅長與人合作的人。（業界有個經典笑話：和數學家聊天時，如果對方一直盯著你的鞋子看，而不是盯著自己的鞋子，那他就算外向了。）

對於這個問題，其他交易公司的處理方式是讓那些研究人員各做各的事，有時甚至讓他們互相競爭。西蒙斯則堅持採取另一種方式：大獎章採用單一龐大的交易系統。

他們那些帶進滾滾錢財的演算法裡，每一行程式碼都開放給所有同仁取用，全都以清楚易懂的明文（cleartext）存放於公司的內部網路，沒有任何程式碼僅限高階經理人存取。只要是為了改良系統，所有人都能做實驗性的修改。西蒙斯期待研究人員互相交換點子，不要藏私。（有一陣子，就連公司的祕書都能存取原始碼，只不過最後證明成效不佳。）

西蒙斯打造出一種非比尋常的公開透明文化。同事們會晃到其他人的辦公室，提供建議並展開合作。如果碰到挫敗，這群科學家會把工作分出去，向外求援，而不是乾脆打掉，換個計畫重新開始，所以，有前途的點子不會如同西蒙斯所說的「浪費掉」。

小組之間會定期開會，討論工作的詳細進度，並且回答西蒙斯追根究柢的提問。大多數同事會一起吃午餐，向當地餐館訂外賣，然後擠在小小的午餐室一起享用。西蒙斯每年會自掏腰包一次，把員工和眷屬帶到有異國風情的度假勝地，以凝聚同袍情誼。

於是，同儕壓力成了重要的鞭策工具。研究人員、程式設計師等人把大半時間花在準備報告，瘋狂的想讓同事刮目相看，或至少不能在同事面前丟臉，刺激他們鍥而不捨的挑戰高難度問題、想出巧妙方法。

「如果你進步不多，就會感受到壓力，」弗瑞說：「這會決定你的自我價值。」西蒙斯透過紅利讓同事把重心放在公司整體的成功。每半年，只要大獎章的獲利超過某個水準，員工就會領到一筆獎金。

這筆獎金有部分會分幾年發放，這種方法有助於留住人才。不管你是發現新訊號、清理數據，還是做其他比較不受矚目的工作，反正只要做出傑出貢獻，讓大獎章更加壯大，就可獲得獎金點數，每一點代表可領取公司總獲利的某個比例，而且計算公式清楚好懂。

「你年初就會知道自己的計算公式，跟其他人的公式都一樣，只是有幾個係數不同，要看你的職位是什麼。」總管文藝復興基礎建設的高階主管格倫．惠特尼（GlenWhitney）說道：「想多領一點獎金？那就盡你所能協助大獎章提高報酬，找出可用來預測的方式、修好一個bug、讓程式碼跑更快，甚至替坐在另一頭想出絕妙點子的女同事買杯咖啡也行……獎金多寡取決於基金的績效，而不是看主管喜不喜歡你的領帶。」

西蒙斯也開始發股票，把公司一Ｏ％的股份給了勞佛，後來又把很大一部分股票分給布朗、莫瑟、馬克．席爾巴（這時他已經是公司的財務長）等人，這樣發下來，西蒙斯的持股只比五Ｏ％高一點。其他表現優異的員工則可透過購買股票的方式入股公司；所有同事都可以投資大獎章，這可能才是最大的福利。

【書籍資訊】
《洞悉市場的人》

出版日期：2020.05.29