修練的軌跡：引動潛能的U型理論

第六項修練：從腦到心的U修練

陳怡蓁（趨勢科技文化長）

2005年底，金融時報（Financial Times）特別針對全球商業領袖做了一項調查，從二十餘萬本商業管理的書中，選出二十多年來最具影響力的書，結果有點出人意外的，高居榜首的竟是一向被公認「不怎麼容易讀」的彼得‧聖吉的《第五項修練》。

這本1990年出版的書，扎扎實實深入解說學習型組織的藝術與實務，啟發了全球多少企業、學校與政府組織，歷久不衰。

2003年11月，天下文化事業群邀請聖吉來台演講，三千個座位的國際會議中心大會堂上座無虛席，台灣政商教育界的菁英幾乎都到齊了。我很遺憾未能恭逢其盛。那時我與明正正為趨勢科技每年一度的高峰文化會談，在世界各分公司巡迴演出，而我們宣揚的主題恰恰是「學習型組織」。我為《第五項修練》做導讀，同時鼓勵所有趨勢人深入探討閱讀，明正則以業界的實際個案為「自我超越，心智模式，共同願景，團隊學習，系統思考」五項修練背書。我們一向是聖吉的信徒，也嘗試身體力行，把趨勢科技轉化成學習型組織。

禪宗師父的一棒

因此，當彼得聖吉與他的研究伙伴們的新書《修練的軌跡》一出版，我們就迫不及待地拜讀。我心裡認定，這是更進一步的「第六項修練」。這本書的字數不及《第五項修練》多，章節結構也不似前書嚴謹，英文用字簡潔易懂，但是讀起來卻令人反覆再三，斟酌思量，唯恐錯失大師的真義。如果我們自以為已在《第五項修練》當中找到修練的微妙法則而暗暗慶幸，這本《修練的軌跡》卻有如禪宗師父的一棒，告訴你：「打破你的心智模式吧，沒有答案！」書中導論開宗明義先告訴你：「我們沒有答案，即使我們這麼努力，仍然留有困惑與混淆。」學習大師不怕承認他仍在探索、在學習，他謙虛為懷地說：「我們所知有限，我們所學到的一切，仍有永恆的奧秘蘊藏其中。」

這本新書的寫作捨棄過去的理論鋪陳、實例解說與修練方法等等務實風格，而是把四人研究團隊的探索經歷，大致完整無缺地呈現，他們鋪陳親身修練的持續過程，彼此之間一次又一次的分享經驗、討論心得，卻不在書中歸納分析，提出結論，為的是避免讀者誤會，以為他們已經能夠全然掌握這個探索之旅，他們邀請讀者「帶著好奇、懷疑、敏感的心態加入這項旅程。」

如是我行，我加入他的「第六項修練」探索之旅。於是，我陷入U型回路中，一次又一次，彷彿有所得，又瞬即都幻滅。我模模糊糊明白，「第六項修練」是比第五項修練企圖更大的系統思考，超越組織結構，超越物種界線，這回他修的是「天人合一」的系統整合。

漫漫「U」行路

「U」由上而下，沈到谷底再慢慢向上走。這是一個迥異於往昔學習經驗的過程。他說：「當你面對非常艱難的問題或進退兩難的困境，當差別甚大的人們必須在極度複雜的環境中團結合作，當未來很可能與過去迥然相異，我們就需要推動不同的過程。」

U的起始是「感知」（sensing），用比較通用的語言說就是「觀察、觀察、再觀察」（observe, observe, observe），直到你與世界合而為一。在這個階段首先要做到的就是「懸掛」（suspending）。作者曾向東方哲學大師南懷瑾多次討教，書中引用不少與大師對話的內容，他坦承受到儒釋道哲學很大的影響。因此他所說的「懸掛，阻斷思想之流」也許就是佛家所說的「止觀」吧。讓理性的思考，尤其是一切承襲慣性而來的判斷都暫時停止，把自己放空，交給未知，交給「我」以外的世界，感覺自己與別人、集體組織、別的物種、大自然，甚至整個世界之間的聯繫。暫停之後才能「轉向」，打破慣性思考的羈絆，把一切原有的假設高高懸掛，於是我們有如空了的容器，又能接受新思維了。

但是，不，千萬別再落入另一個理性思考的陷阱當中，愛因斯坦說過：「直覺比智商更重要。」他「從未用理性的心，發現過任何東西」。因此，當我們好不容易學會了「懸掛」，學會止觀，接著要把自己往下拋，拋到「U」的底端，退省與反思（retreat and reflect）。等在那兒的是本書的命題「Presence」，也就是「自然流現」。切斷了過去，忘記了未來，就在現時此刻，不要有判斷，放下生命旅途中不斷累積的包袱，讓他去（letting go）；然後喚醒自覺，體察自己的存在，讓內心的領悟自然地湧現（letting come）。在這個谷底裡最重要的是靜默，要沈靜地沒入當下的現實，直到與情境合為一體，達到一種清明的狀態。然後我們能從最深的根源觀看自己，以及一切事物與我們之間的連結，未來最大最好的可能性便會慢慢浮現。我們不必理智地下判斷、做決定、塑造願景，該做的事會自動浮現眼前，要做什麼取決於「你是從哪裡來，以及你是什麼樣的人。」

比武靠思考，必死無疑

作者承認，所謂「自然流現」並不容易瞭解，因為這種經驗奧妙幽微，稍縱即逝，令人難以捉摸。我想，東方的讀者如果聯想起佛學或禪宗的「悟道」，也許能比西方的讀者更容易瞭解作者的用心吧。也真難為了作者，要把這樣玄之又玄的領悟經驗用西方語言，融入現代組織的應用，闡述一種新的學習經驗，更以簡單明瞭的「U」做為輔助說明的工具，令人不得不佩服他們融匯東西方哲學的誠意與開創精神。

跌到「U」的谷底之後呢？當然得往上爬了。正如一切學習的標準模式，這時候就需要把新的領悟帶進行動當中，只是這種行動來自比理智更深的根源。「比武時思考，必死無疑」，只有順應靈感，立刻採取行動。經過U型路線之後所採取的行動來自於新的內在領悟，與集體或更大的世界建立了「共同創造」的關係。我們是在世界的內部採取行動，而不是由外部把行動強加在世界之上。就像印度《薄迦梵歌》優美的文字所描述的：萬事萬物成於自然，被自我迷惑了的人，卻總是妄想：「這是我的成就」。

這有點像中國人順天應命的說法。人是大道運行之下的一個物種，在自然界中有人的軌道，而每一個人在人的軌道當中又有自己必須扮演的角色，必須完成的任務，在人類整體的運行當中發揮一定的作用，也許就是孔子所謂的「天命」吧。體認自己的天命，認識自己是整個世界的一部分，察覺到人與人、與集體、動植物、大自然，與宇宙運行之間的息息相關，有了這種體認在心，當起而行時自然會有不同的做法，自然會順著整體的利益採取行動。

最遠的路是從腦到心

「U」路線的終點是實行，而實行必須從個人的觀省、靜修、悟道中回到身處的世界，也就是集體、組織當中去與其他人互動才能達成使命。這似乎可以和《第五項修練》中所提的「塑造共同願景」，「團隊學習」與「系統思考」互相呼應。在「U」的上行部分，經過「呈現當下的存在」之後，作者提出必須發展的三種實行能力，一是結晶化（crystallizing），讓自然流現時不斷湧現的知覺變得清晰，二是建構原型（prototyping），開始小規模地採取行動，與周遭互動，促成身邊小宇宙的實現；最後就是體制化（institutionalizing），擴大影響力，與所有一切相連結，具體展現新的氣象。這就是作者最終的理想境界了。

書中並未詳述種種做法，可以想見的，作者不願再落入窠臼當中。因此他們以四人相聚對話的方式，說了許多古往今來、東西各界的故事，比如「瓜地馬拉願景」、「威士（Visa）仿效生物界的亂序組織」、「大猩猩對話錄」等等，當然也闡述了許多作者在修行過程中個人的親身體驗。我們讀這些故事，得不到商業管理書中慣有的一二三法則，也找不到令人折服的理論，但是有一種隱隱約約的領悟，似是而非，也許這就是作者想要帶我們走上「U」型修練的方法。書中引用美國原住民導師連恩（Phil Lane）的智慧：「最長的路是從頭腦到心靈的神聖之旅。」因此，「U型路線的深度學習循環，只是提供了描述修行過程的語言」。

舉一盞「U」型明燈引路

作者以深厚的科學素養，嚴謹的研究精神，嘗試將微妙的心靈領悟以可以被接受的語言描述，當然他們的用心不止於個人修練，就像在《第五項修練》一書當中，始於「自我超越」，繼之「打破心智模式」，然後就要與團體互動，「塑造共同願景」，促成「團隊學習」，最終是要能綜觀全局，掌握重點，以「系統思考」不斷修練學習。在這本新著中，聖吉將學習進一步從「腦」的領域帶入「心」的境界。如果團隊中的每一份子都能經過「U」的歷練，就能夠超越自我，找到更高目的的「我」（Higher Self），能夠感受到與團隊之間息息相關的連結，共同願景自然湧現，採取行動時便能一起順天應命，達成整個宇宙運行當中注定要完成的天命。在這兒，系統思考已經超越了團隊組織，而是包含了人類與自然，也就是天人合一的系統。

「第六項修練」是心的修練，是靈性的、感性的，是非理性的、沒有結論的。《修練的軌跡》讀起來也許比《第五項修練》更加「不怎麼容易讀」。但是，《第五項修練》的萬千讀者必能在脈絡當中讀出聖吉的苦心孤詣。他毫不吝惜地與我們分享更深層次的學習，在從腦到心的漫長旅程上，他舉一盞「U」型明燈，殷勤守護。

前言

我們很高興能為本書的全球中文首發版作序。本書是四位西方的修練者兼學者探索領導、創新及變革深層領域的旅程，這個探索之旅圍繞著科學、意識與前瞻的創新這個金三角。在西方，這個金三角被切割開來，分別視之。東方世界──尤其是東亞、南亞及東南亞，思索這些元素時，層面向來較深入，也認為它們相互關連。

在我們尋求如何為這個領域開拓新知時，有幸遇到中華文化界修為涵養極高的大師們，並承蒙他們指點。與南懷瑾大師的會談尤其關鍵，他幫助我們明白我們探索領域的共同基礎。我們真心感謝能有這個機會，與中華文化世界的廣大讀者分享我們這趟旅程的一些見解。我們也期待能有更深度的跨文化對談，繼續與你們共同學習。

享譽全球的新一代管理大師，多年來致力於推動「學習型組織」的觀念，為麻省理工學院組織學習中心主持人、波士頓創新顧問公司創辦人之一及《第五項修練》作者。

現為麻省理工學院資深講師，也是該學院「組織學習與變革」團隊成員，以及「組織學習協會」（Society for Organizational Learning, SoL）主席。SoL是由組織、研究人員、顧問等組成的全球性社團，致力於建立基礎的組織變革知識。

彼得・聖吉於1947年出生在芝加哥，1970年於史丹福大學完成航太及太空工程學士學位後，進入麻省理工史隆管理學院讀研究所，旋即被佛睿思特（Jay Forrester）教授的系統動力學整體動態搭配的管理新概念所吸引。

1978年獲得博士學位後，他和麻省理工學院的一群工作夥伴及企業界人士，孜孜不倦地致力於將系統動力學與組織學習、創造原理、認知科學、群體深度匯談與模擬演練遊戲融合，發展出一種人類夢寐以求的組織藍圖──在其中，人們得以由工作中活出生命的意義、實現共同願望的「學習型組織」。

彼得・聖吉在全球各地演講、授課，把抽象的系統理論觀念，轉化成能促進了解經濟與組織變革的工具。他致力於闡明人類價值在工作環境中所占的重要地位；亦即組織若想發揮潛能，則願景、目的、反思或系統思考，都將是不可或缺的必要條件。

德州奧斯汀市強森總統圖書館暨博物館（Johnson Presidential Library and Museum）館長，她是詩人、編輯，也是企業顧問。她的寫作涵蓋詩歌治療（poetry therapy）到經濟神話；曾任美國太空總署顧問、美國海軍部長客座顧問、倫敦殼牌石油的全球情境編輯以及日內瓦世界企業協會（World Business Council）編輯。

傑納倫顧問公司（Generon Consulting）的董事長，組織學習協會、全球領導啟動協會（Global Leadership Initiative）創辦人。一生致力探索轉型領導（transformational leadership）的深層面向。著有暢銷書《領導聖經》（Synchronicity），該書凝聚他一生的工作經驗精華，提出「創造型領導」（generative leadership）觀念。

組織學習協會創立人、麻省理工學院史隆管理學院資深講師、芬蘭赫爾辛基經濟學院（Helsinki School of Economics）創新與知識研究中心客座教授，並曾任歐美與亞洲多家跨國公司、國際性機構與非政府組織的顧問。他最近的工作包括對一百五十位在領導、策略與知識創造領域卓然有成的思想家，進行對話式的訪談研究，該項研究導出了「自然流現」（presencing）的理論架構與實踐方法。