轉危為安

尊重「人性」與「社會」的經營理論──戴明的十四點經營策略

王友鐘

本書的原名《Out of the Crisis》，依文字直譯應為「走出困境」。這本書是經營理論大師戴明博士累積了四、五十年的諮商經驗之後，為美國企業所下的猛藥。他所提出的十四點經營策略，也就是以激發員工的潛力及承擔社會責任為前提所規劃的。

全書中戴明不斷提到「美國企業」的缺失，代表了他對美國經濟競爭力日漸衰退的憂心。他盼望「戴明十四要點」能帶領美國，走出八○年代競爭力下降的困境。

本書是在八○年代中期寫成的，到底它對美國企業的影響有多大？他的策略還適用於二十一世紀嗎？戴明的十四要點適用於台灣目前的企業經營嗎？必須先對這些疑問有了解答之後，才能深入的閱讀這本書。

巨人的覺醒

美國企業在八○年代末期及九○年代初期，開始重視品質與企業的「全面品質管理」（TQM, Total Quality Management），這麼做對增強企業體質是有幫助的。那時各大公司都成立了品質管理系統，商學院紛紛開辦品質課程，經營顧問公司也將品質放在諮詢項目之中。

然而隨著美國經濟的復蘇、獲利的年年增加，再加上諮詢顧問每隔一段時間總要換個口號來唱唱，戴明的十四點，在美國已褪色不少。依我個人的看法，這好比病重的人，吃了幾服良藥，增加了一些活力，就忘了再繼續吃藥一樣，難保舊疾不會復發。

不能日新月異的企業，終究是要衰老被淘汰的。

全書中，戴明三令五申地提醒美國企業，應當學習日本企業以企業長程成長為目標，將員工視為公司最重要的資產。在九○年代末期的今天，美國的跨國大企業比起日本大商社來毫不遜色。難道戴明妄自菲薄，錯看了美國企業嗎？要了解戴明經營理論的適用性，得先知道美國重新出發的競爭力由何而來？也要看清楚日本經濟力不再獨領風騷的原因。

以下我簡單地列出幾點主要因素，加以比較說明。

美國企業在九○年代成功的原因

（一）由於蘇聯的解體，美國的政治影響力達到歷史高峰。美國文化及生活方式無遠弗屆地滲透占領了全世界。由於電腦科技的發達，電影和電視的普及情形將美製品無障礙地銷售至各地。相對之下，日本、德國和歐洲的產品，反而遜色不少。

（二）高科技產品在產值的比例加重。影響所及是︰

a、高科技產品標準化的規格，大多由美國企業制定。因為美國規格（故意）訂得與日本不同，使得全世界其他各國皆需依循美國而行。而日本在高畫質電視上的數十億元投資也因此全部泡湯。

b、美國的高科技公司，多少都符合戴明的經營理論（領導員工，以技術為榮）。在以技術為主的公司裡，「數字管理」、「生產目標」是沒有意義的。這些美而小的科技公司，都有良好的企業體質以及堅強的戰鬥力。

（三）服務業所占的比例，日益加重。許多服務業根本是由美國發明及獨占的。例如信用卡、快遞等。隨著政治力量的擴充，九○年代服務業的範圍也隨之擴大版圖。

（四）美國非貿易障礙的設立，成功地保衛了國內巿場。其中包括︰三○一條款、新成立的世界貿易組織（WTO, World Trade Organization）的龍頭地位，與加拿大、墨西哥之間的關稅聯盟及國內繁瑣的限制條文（regulatory regulations）。這些大多是八○年代後期才設立的，皆有利於美國貿易的發展。

結論是，美國經濟的復蘇大多歸功於經濟競爭大環境的轉變獨惠美國。日本則面臨了日圓升值、政治劇變及國內金融體系轉型等多重打擊。幸賴其大企業體質強韌，才能不斷的調整腳步。日本的整體經濟表現雖不再耀眼，但卻也沒有退步。這可能與採用戴明的十四要點有關。

萬流歸宗的世界趨勢

美國企業排名第一的企業近幾年來皆為奇異電子公司（GE, General Electric），該公司執行長因此被奉為美國的經營之神。奇異電子所盛行的「跨部門行動小組」（cross-functional team）、讓員工以技術為榮、用領導代替管理，甚至讓員工自組經營小組、成立營運單位等策略，都與戴明的原則和方法不謀而合。

台灣的經濟規模小，絕對無法創造或改變經濟與貿易的潮流。在隨波逐流中，我們雖可藉著自立自強，將每個員工的創造力、生產力儘量發揮，但更要緊的是使所有的力量一致朝著提升企業競爭力發揮的方向前進。針對這個特別界定的目標，戴明的經營原則與方法依然適用於我們。

在美國政治、軍事、文化與科技標準化的空前壓力之下，各國經濟發展的空間都受到強大的壓縮。歐洲諸小國必須靠著組成單一巿場，才能爭取到經濟發言權。台灣中小企業的生存權，也必須在新的思考空間中發展。戴明博士一生思考、觀察的結晶，有助於重新定義企業的社會責任與雇傭關係。

戴明思考的第一個挑戰是如何讓所有的員工各盡所能，但卻不致被彼此的力量互相抵消。換言之，如何將企業由上到下努力的方向都一致。他的藥方是︰公司的運作必須成就為一個和諧運作的系統。領導階層的工作就是設計這樣的一套系統，提供員工必要的協助，消除組織內的歧見。戴明在本書的另一貢獻是教導讀者經由數據的蒐集、分析，得到有用的訊息。如何正確的使用統計來了解系統的運作。

大師及其理論架構

我將戴明的十四要點分成三類來說明。

（一）系統的目的︰永續經營、創造社會財富、提供全體員工良好的工作機會。（第一要點）

（二）系統運作的原則︰
a、品質第一（第三、四要點）。
b、永不停止地改進品質（第五要點）。
c、順應潮流、吸收新知識、勇於轉型（第二要點）。
d、員工是公司的資產，可以經由在職訓練提高資產價值（第六要點）。
e、強調員工努力的動機（motivation）──使用激勵措施，而非懲罰（第八要點）。

（三）系統的組件︰
a、領導系統（第七、八要點）。
b、針對工作組成跨部門的小組（第九要點）。
c、人性管理，培養員工以專業技術為榮（第十、十一、十二要點）。

第十四點是在企業內取得共識，共同努力於這項管理轉型工作。

一開始就做對

在本書第二章中，戴明分別仔細說明了十四要點的原因和實施方法。其中第三要點「不再倚賴大量檢驗」是他多年前的真知灼見。利用檢驗來管制品質，只能挑出有缺點的產品，並不能提高品質。日本企業將這個想法計量化，而發明了「品質工程」及「品質機能展開」。

強調在產品的開發階段，就設法防範製造時可能發生的失誤。換言之，產品的品質是在研發、設計階段就定型了。一旦生產系統有了包容力，大量檢驗就沒有必要。

在台灣，人人都能體會到由「標價最低的承包商」所完成的公共建設，很少令人滿意。供數十萬國軍所穿的鞋子，是由大陸進口半成品完成的，合法的台灣本土製品卻無法得標。價格與品質之間的平衡點，有賴於我們對品質的正確評價。可是要懂得品質卻需要教育與知識。由於產品長期的穩定是品質要求之一，所以買賣雙方「長期的關係是達到最佳經濟效益所必需的」。

選擇供應商的兩項考量︰
（一）供應商提升品質的投入及努力程度；
（二）供應商產品發展的歷史數據，包括管制圖。

由於「持續不斷地改善生產與服務系統」，台灣生產的靜態隨機存取記憶體（SRAM），竟被美國微米公司控告涉嫌低價傾銷。由於台灣製程控制優異，每片的不良率也低，成本、售價自然跟著低。台灣半導體的競爭特色，在於無止境地降低製程控制的變異，產品良率得以持續增加，因此競爭力較美國廠商為高。

領導與管理的分際

管理者的工作不是監督而是領導。新觀念、新方法是由管理者引入的。管理者應該如聖經中的摩西一般，率領企業「走出困境」，面對新的經濟形勢，採用新觀念來讓企業轉型。更要緊的工作是，設立並穩定企業的「系統」，讓員工能安心工作，全力發揮所長。

我用個比喻來說明領導與管理的差別。假設企業經營的項目是用馬車將顧客託付的物件由甲地運送到乙地。管理階層就好比駕車驅馳的車夫，而生產員工就好比拉馬車的馬。一般西方的管理形式是︰經理坐在馬車上，揮鞭趕馬。

遇到上坡路難行，經理便把鞭子抽得更凶，壓搾馬力。至於真正好的領導者則會步行牽馬。一來不使自己成為員工的負擔，二來也可以感受到馬的辛苦與吃力，並予適時的休息、加水、添糧，才能節省馬力，準時送件。

管理階層對員工的前提應該是︰「只有不適任的員工，沒有能力不足的員工。」工作表現超高標，代表著他的職位及工作量需要調整。表現低於低標的員工，則需要在職訓練或職位調整。有了這層共識，就可以排除員工的恐懼感（第八要點），口號、訓示、標語也可以取消（第十要點）。

當人性化管理步上軌道之後，人為設定的工作配額也沒有必要存在了（第十一要點）。因為在系統運作順暢下，無「特殊原因」干擾時，生產量會超過配額。當突發性的「特殊原因」出現時，生產量自然會降低。不但設定工作配額在統計上缺乏意義（與要求火車準時一樣），更糟糕的是它會︰

（一）造成工人不能發揮所長，在系統順暢時，也不願提高產量。
（二）忽略了「特殊原因」的干擾，也就無法防範特殊原因，並予排除。

戴明的第十二要點︰「要激勵工人以技術為榮」及第十三點︰「鼓勵每一個人自我教育與改善」，目的在於提高員工素質。「人」是會成長的生財資產。員工知識及技術的成長將會帶動公司淨值往上增長。許多企業將員工視為價值已經固定了的資產，實在是莫大的浪費。

十四要點與七項惡疾

第二章中戴明的十四要點是他一生思考的結晶。雖然他的許多例子是採用美國大製造業為例的，與國內企業型態不同，但這些觀念仍值得我們細細思考。我個人最強烈的感想是經營、管理的理論方法多不勝數，但大多複雜難行。

戴明對於許多理論深不以為然，因為用數字來代表員工的成就，用業績來將員工分門別類，是將員工視為工具的作法。壓搾供應商也是殺雞取卵，不利於公司的長期經營。永續經營、不斷成長的管理方式很簡單──就是使用戴明的十四要點。所謂的「專家」、「自動化」、「新設備」、「別人成功的範例」，甚至「成立品質保證部門」對於提升公司體質都不會有多大的幫助。

十四要點是針對企業七項致命惡疾的良藥。

第六項惡疾的「超額醫療成本」是針對美國昂貴的醫療費用而言。不論薪水多寡，醫療保險是每個員工的固定開銷。年薪兩萬的人卻得多加七千美元的保險，其中許多是浪費的。

第七項「律師費及理賠」也是肥了少數人，卻要全體企業來支付的作法。

第三項惡疾提醒企業主管「防範小人」。急功近利的人，不會坐穩位子，他不肯學習、吸收知識，只求表現以討上級賞視。讓搶功勞、踏在別人肩上的人得逞，將會嚴重的打擊工作認真員工的士氣。主管會犯這種錯誤多半是由於未與屬下有深刻的接觸所致。

自我檢討的清單也可以分類為︰
（一）企業的方向。
（二）系統的了解，尤其是其穩定性。
（三）如何改進系統及員工的技術水準。
（四）全面品管的清單。
（五）激勵員工的清單。
（六）可能犯錯的清單。
（七）有關統計人員及統計的清單。

作業定義與管制圖

「作業定義」一章雖然很短，但確實是企業溝通的法門。許多看似實在的名詞，像「光速」、「圓」、「標準業績」、「有效藥量」等都需用統計來界定。買賣雙方對品質的定義也有賴統計管制圖來表現。讓我們記得戴明所說的︰「除非吾人能以統計方式來界定此等名詞，否則這些名詞就毫無意義。」任何「作業定義」都必須求助於統計技術及準則。

台灣的產業界必須合作，致力於產品的標準化。一旦同類產品有了統一的規格，產品才有長久的遠景，企業才有方向。Beta和VHS（尺寸不同的錄影帶）之比，及「視窗」與「蘋果」的競爭都由標準化來決定成敗。戴明強調︰由產業界自願設立標準，會比由政府來設立，有利於企業競爭力。本章提供產業界合作的規範。

本書另一個精彩之處是對管制圖的說明。「共同原因」是影響系統長期穩定的因素。「特殊原因」則是短期或突發的影響。當所有的「特殊原因」都被消除之後，製程就有了可以界定的本質。此時，製程的變異已經被掌握，能夠正確地估計──也稱為「穩定的製程」，或稱它是在「統計管制之下」。

但若在統計管制之下，它的變異大於要求水準，則製程仍有待改進。此時便要從降低「共同原因」的影響來進行。它包括購買更精密的儀器，讓工人的水準更高，降低生產速度，要求有長期關係的供應商縮小變異。改進的先決條件則是先有「穩定」、「受管制」的製程；因為除非製程在統計管制之下，否則無法決定是否有改進之必要。

「管制圖」是戴明法寶箱中最重要的工具。它可以用來評估員工、評估供應商、製定作業定義、進行存貨管理、預測成本、判斷最高生產力。只要是有系統就有變化，有變化就有變異。只有統計圖才能方便地表達變異。本書有關管制圖的說明和舉例，鞭辟入裡，值得用心把它搞懂。請統計專家來上課，說明管制圖的製作與解讀，是很值得的投資。因為「除非用統計思考來了解事故，否則誰也無法給予任何數字估計。」

變量控制──又精又準

統計學中最要緊的概念，同時也是管制圖所要捕捉的「量」，就是系統產生的變異。何謂變異？圖十七─（1）可以表現變異。比較圖中A、B、C、D四種情況︰A的變異比B及C都大。D則由於到站時間仍未達到管制之下，談變異根本缺乏根據。B及C情況都有小的變異，差別是︰兩個系統的平均數不同。

有了管制圖，了解系統是否在管制之下，以及掌握了變異的大小，才能談品質。

不論是製造業或是服務業，品質要求兩個條件︰

（一）準確。（與平均值有關）
（二）精密。（與變異量相連）

品質就是精準兼具的產品或服務。

品質又按生產階段之不同而有不同的意義︰

（一）「下游品質」由消費者的滿意程度來決定。
（二）「中游品質」由準確且變異小的管制圖來判定。 （三）「上游品質」是依設計與消費者的配合程度來衡量。
（四）「源頭品質」是由技術的精準程度來改進。例如「數位」技術比「類比」技術更為精準，所以品質較好。

採用我對品質的分類方法，可以幫助讀者了解第六章（機會可一不可再）及第七章（又快又好的服務）兩章。「下游品質」由與顧客有直接接觸的員工負責，但也有賴中游優良的產品或服務。領導者的工作則在維持各品質階段之間的平順銜接，和挑選最適當的員工去從事不同階段的品質提升工作。廠長負責中游的製造品質，但也需要「上游品質」來配合。

如沐春風的人性關懷

七八年前我閱讀本書的英文版本，覺得戴明的理論沒有新奇和動聽之處。除了在授課時照本宣科之外，心中缺乏深刻的體驗。此次重讀中文版，才感受到戴明博士對社會及員工深切的關注。戴明的經營理想，藉由企業與員工的生命共同體為出發，以追求社會的整體利益為目的。

在戴明的心中，理想的企業是產品有長遠巿場、公司免於被惡性收購、員工得以成長、顧客滿意的系統。他的十四要點及管制圖是「只要想學，都能懂」的好方法。他對統計務實的看法令我汗顏。他對企業大量聘用企管碩士從事「數字管理」的情形也頗有微詞。他對企業的看法當能提供新的思考空間與新的管理方法。

感謝當年中央研究院刁錦寰院士及趙民德前所長，安排我到美國芝加哥大學商學研究所進修，開啟了我對管理科學的認識。兩位前輩的領導風範與戴明理論正可說是不謀而合。