新經濟時代管理大師觀點

瓊安．瑪格瑞塔 

所謂的新經濟這個主題實在太熱門了，熱門到經濟學家要駁斥它只不過是一廂情願而且膚淺的想法。其中最具權威的質疑者，當屬美國聯邦準備理事會主席葛林斯班（Alan Greenspan），他指出：「當然，表面上看來，美國的經濟每天都在變化，以此為準的話，它的確是日日『新』。」葛林斯班認為，更深入的一個問題，應該是在美國的經濟運作過程中，究竟存不存在一個基本且不連續的改變，一個可確保高度經濟成長的改變。從這個更深入的觀念看來，葛林斯班認為新經濟並不存在。

以這種崇高的總體經濟觀點來看，新經濟似乎沒有立足點；但是換個角度觀察，它就比較具體。就連葛林斯班也承認，在經濟實質生產面下，「重大的技術變革，正以罕見的方式改變了我們的生產模式、對外貿易、以及產品價值。」

以上所提的三件事佔了實際管理工作的一大部分。對於那些鎮日操心創造產品消費價值以及從事國際貿易的管理者來說，的確存在著一個新經濟──或者至少是存在著一套新的作業活動，一套新的課題，一套新的排序。這些東西在十五年前根本不存在，如今它們已成為管理的重心。

雖說各個行業受到這些新的管理課題的立即影響程度不同，但是全體經濟組織都和它們脫不了關係──不論是高科技或傳統產業，大企業或小公司，老幹還是新枝，營利事業或社團法人。在逐漸強勢的三大長期趨勢交會口上，新的管理課題正在形成。

一、網路的興起：資訊科技的發展，打破深度（richness）與廣度（reach）互為消長的限制，同時改變了產業及組織結構下的經濟活動。組織的活動範疇是策略規劃的一個主要課題。當更多的個人或企業透過電子網路相互連接時，經濟活動的範疇會持續移轉，伴隨此一移轉而來的是組織內各單位或個人關係的改變，競爭對手的改變，以及內製或外購的改變。

二、知識工作的增加：價值創造已經愈來愈倚賴資訊及創意，這是放諸四海皆準的，那些生產有形商品的大廠也包括在內。知識能把商品變成勞務，要不就是把實質商品變得更有價值或更加小巧（行動電話就是一例）。所形成的結果就是近年來我們的經濟成長已經變得「無足輕重」（weightless），伴隨此一價值創造轉變而來的是一項新的管理挑戰：如何管理知識工作及創新。

三、貿易全球化：隨著全球貿易及競爭的政經壁壘逐漸撤除，每個組織都必須重新檢視其營運環境。在一個重組後的商業環境中，誰是主要客戶、供應商、競爭者？組織及策略應該如何相對調整，以便跨越地理及文化疆界，進行有效管理？

各行各業對這三項趨勢推力會有不同的感受，但這三項驅力推動企業的走向都一樣：朝向更動態、腳步更快的競爭與變革。在某些行業中，新競爭者已經產生；其他行業則正在進行結構重整。多數企業都會感受到創新及加快創新腳步的壓力，不確定性──企業決策的一個常數──似乎正逐漸增加。

許多有關新經濟的文章深化了這種不確定感。它們一再地加油添醋，誘使我們相信一切事物（包括商業基本邏輯）已然不同，同時舊規則已無用武之地。代之而起的是一套令人眼花撩亂、「邁向成功」的金科玉律。

這些文章在兩方面具有誤導作用。首先，一切事物已然改變根本是無稽之談。不但企業經濟的基本原則沒有改變，人性的務實本質更是歷久彌堅。要說有什麼不一樣的話，就是現在比以前要更注意這些基本面。因為要帶領組織順利走過新經濟環境下的各項變革，任何一位領導人必須要知道自己組織的底子夠不夠札實。

其次，每天實際做決策並承擔成敗的人，他們很清楚並沒有什麼必勝法則。他們也知道管理很少有絕對的事情；而且要使準則發揮作用，你必須先知道如何並且何時使用這些準則。

這本《哈佛商業評論》並沒有快、狠、準的企業良方，它倒是提出了一些已見諸文字的新經濟管理思維。過去五年，我擔任《哈佛商業評論》的企劃編輯，有幸編輯了本冊中大多數我所選擇的文章。本書並非個別文章的大雜燴，而是以一本完整著作的型態呈現，企圖協助讀者了解新的管理課題。本書認為，新的管理工作仍然保有相當多的延續性及連貫性，而非是像表面所呈現的多變性。

本書分為三部。第一部是「競爭與策略」，它擬出了新經濟的策略議題。資訊科技的變革如何改變產業及組織的結構？在一個以知識為本（knowledge-based）的經濟環境中，公司如何創造價值？全球化如何改變公司的競爭及管理方式？面對各種不確定性，主管如何就手中掌握的資訊擬定策略？

雖說本書的各篇文章是由不同策略理論派的作家所寫，但是它們都有一個共同點，那就是它們全都立足在與新舊經濟相關的經濟思維上。每篇文章都個別教導我們，把強有力的策略及競爭模式──像是價值鏈思維（value chain thinking）──運用到商業環境的新情況。

第二部則是「領導與組織」，它探討以知識為本的經濟環境對管理者的挑戰，此時的組織必須更積極地開發人員的創造力。知識工作中的有效領導須具備什麼條件？在一個組織只是臨時狀態的經濟環境中，個人如何對自己的工作表現負責？在一個多元文化的全球經濟體系下，道德領導的基礎又是什麼？

拉拉雜雜說了一堆新經濟管理課題，不免讓人以為所有公司的經營方式都相同，那就是強有力的工作團隊以及扁平化的組織。本書收錄的文章不是趕流行而是講深度；伴隨著務實的經濟思維，這些文章蘊含著許多智慧，它們涵蓋了組織的宗旨、歷久彌堅的價值觀，同時「以人為本」而非強調「人力資源」。

第三部是「觀念的實現」。聆聽三位執行長敘述他們自己及其組織，如何在新經濟中克服管理的挑戰。探討管理的文章易流於分析性、見樹不見林，只能讓我們了解片面，而非全面。但透過訪談，他們豐富了讀者對個別管理課題的認識。

本書的這些訪談企圖抓住全面的難題，每位執行長所面對新經濟中特有的機會與障礙都不盡相同，但是他們都個別發展出一套獨特而連貫的競爭策略，並據以衍生出創新的組織領導方式。

第一部：競爭與策略

本書首先由〈策略與新資訊經濟〉（Strategy and the New Economics of Information）一文開場，作者是波士頓顧問集團（Boston Consulting Group）的菲利普．伊凡斯（Philip B. Evans）及湯瑪斯．伍斯特（Thomas S. Wurster）。本文是我讀過思路最清晰的文章，它清楚地說明資訊科技革命對所有企業現在及未來的影響，而不是只影響到高科技或資訊公司。它讓我們了解網路經濟的「深層結構」（deep structure），以及各行業大幅結構重整的原則，而這些重整會一直持續到下一個世紀。

資訊經濟活動產生的根本轉變正在進行，這個轉變與其說是若干特定新科技的改變，不如說它是一個新的行為已經到達了臨界點（critical mass）。目前幾百萬人透過電子媒介，在家或在辦公室互相聯繫。當資訊透過實體傳播時（例如業務員推銷或郵購直銷），實體到哪，資訊就到哪打住。一旦大家都透過電子媒介溝通時，資訊便可以自行傳播。電子溝通的真正革命性發展在於：它可從實體傳播媒介上作資訊分類。公司可運用此一特性，創造出新價值，並且打散、重組既有的價值鏈。

本書多篇文章都提到價值鏈思維，這是哈佛商學院麥可．波特（Michael Porter）早期作品中提出的原創策略概念之一，此一觀念抓住了商業的基本及持久經濟邏輯。一個公司的價值鏈包含了產品的設計、生產、行銷、運送、售後服務；互相交易的個別公司價值鏈則集體構成整體產業的價值鏈、產業獨特的競爭者、供應商、運送通路及顧客。

雖然我們容易把價值鏈想成一連串實際經濟活動，伊凡斯和伍斯特提醒我們，價值鏈也包括了公司內部、公司與供應商、配銷商及客戶間流通的所有資訊。他們兩位說明，在任何一個公司或產業的結構中，資訊成本，尤其是傳統深度與廣度的互為消長關係，如何扮演一個決定性的角色。新的連結打破了舊有的互為消長。

新經濟帶來的主要課題之一，是把新資訊經濟活動納入考慮來省思策略。省思如何在知識本位經濟環境中創造價值，以及它對競爭所造成的影響，則是第二個主要課題。這也是波特所寫的〈群聚與新競爭經濟〉（Clusters and the New Economics of Competition）一文的主題。

今日的世界經濟版圖清楚地證明，許多行業的成功創新及競爭優勢都是集中在群聚中。矽谷和好萊塢就是最佳寫照，不過全球各地也散布著數百個類似的經濟結構群聚。藉著說明群聚的運作模式，波特指出現代競爭的活力所在：競爭優勢來自於生產力，生產力則來自穩定、持續的創新。

充滿活力的群聚刺激創新，它們是垂直整合外的另一種組織模式，使得個別企業能夠有效地彼此協調，不至於降低應變彈性，而彈性在一個快速變遷的全球競爭環境中是非常重要的。

在群聚的範疇內，專業技術以及組織間的知識移轉，使得個別公司能持續創新並保有生產領先地位。

群聚整合了一群技術人員、專業供應商，並提供資訊及新觀念。當地的競爭及同儕壓力也扮演重要角色，它會激勵主管們彼此競爭。波特認為，全球經濟理論自相矛盾，但這也正是知識本位經濟的真相：競爭優勢逐漸來自於當地的知識、關係及動機，這些都不是遠方的對手所能匹敵的。

群聚突顯出競爭優勢來自於獨特的地理位置。C.K.普哈拉（C.K. Prahalad）及肯尼斯．李柏梭（Kenneth Lieberthal）以不同的角度來檢視全球經濟，他們認為獨特的地理位置是機會也是威脅。這兩位作者探討的焦點在新興市場，他們特別指出西方公司在四大新興市場成功的要件，而未來經濟成長的絕大部分都會發生在這些新市場中。〈終結企業帝國主義〉（The End of Corporate Imperialism）這個標題就已經假設人人已享有「美式」民主。這篇文章探討全球化，也就是新經濟的第三個重要議題。

許多觀察家擔心，西方跨國企業會侵略破壞像是中國及印度等地的傳統文化。密西根大學的普哈拉及李柏梭教授則提出反駁，他們要企業領袖自問，跨國企業自己會先怎麼改變。要在新興市場中勝出，跨國企業一定要變革，採用新的商業模式及資源移轉，此時就是企業帝國主義的終結。主要新興市場的現實經濟、文化層面及其龐大的市場規模，都需要全然不同的策略及組織模式來因應。

中國、印度、印尼、巴西等市場都是「新興」市場，大家都認為這些大好機會不是沒有巨大的風險。事實上，新經濟的三項主要變革──資訊經濟活動變革、知識相對價值變革、全球貿易變革──會集體帶來不確定性，顛覆現存的商業策略及產業結構。面對不確定而做決策，一直是商業策略的主要挑戰。接下來的兩篇文章探討的是，新經濟環境下策略思考所需的資訊及工具。

麥肯錫公司（McKinsey）的休．考尼（Hugh Courtney）、珍．科克蘭（Jane Kurkland）及派崔克．芬葛瑞（Patrick Viguerie）在他們合寫的〈不確定環境下的策略制定〉（Strategy under Uncertainty）一文中指出：傳統的策略規劃方法，導致主管以二分法來看待不確定性。傳統上要不就假定世界是確定的，因此可以準確預測未來現金流量；要不就假設世界是不確定的，因此完全無法預測。這兩種極端都會導致決策不佳及錯失機會。

即便是在最不確定的環境下，它也存在著相當多的相關策略資訊。〈不確定環境下的策略制定〉一文，提供了一個篩選這些相關資訊的架構。作者指出，多數策略性決策都可以歸納為四種不同的不確定層次。公司必須針對不同層次的不確定性，選擇相應的分析模式及策略規劃。

選擇性思考是應付不確定性，最被看好、最具潛力的新決策工具之一。傳統的公司財務仰賴計算淨現值（Net Present Value），因此只有兩種可能選擇：投資或不投資。但現實世界中的決策並非如此單純。當我們執行一項策略時，開始了解企業狀況、對手行動及技術發展，而且我們要彈性的回應這些認知的情況。

選擇性思維探討的主題是一位積極經理人關心的：不只是投不投資，還包括了何時投資、以及在投資同時該做些什麼。以財務術語來說，企業策略比較像是一連串的選擇權，而不像一連串的靜態現金流入，這是提摩西．魯曼（Timothy A. Luehrman）在〈實選權投資組合策略〉（Strategy as a Portfolio of Real Options）一文中所提出的觀點。魯曼針對「評價」這個議題，在《哈佛商業評論》上發表過多篇文章。

目前評價一項策略普遍採用的方法是「折算現金流量法」（discounted cash flow approach），會讓管理者的心態變得靜態而被動。這種方法的前提是，不管情況如何演變，公司都會按既定計劃行事。選擇性思維則反映出經理人通權達變、見招拆招的角色。選擇性思維把財務評價模式與經理人面對的不確定性一起考量，提供主管策略思考的另一個面向。

對受過專業訓練的這一代商業領袖來說，淨現值代表的不只是一項財測工具。在本質上，它融入了整體的管理心態。〈實選權投資組合策略〉一文同時也傳達一種新的思考方式，如同魯曼所述，選擇性思維模式不只是財務專家的技術工具，它還能夠具體思考企業的問題，進而積極並彈性地把握未來的機會。

第二部：領導與組織

在組織內，信任一直是很重要的；而對創意及創新依賴日深的新經濟，信任則是不可或缺的。歐洲管理學院（INSEAD）的金昌為（W. Chan Kim）及芮內．莫伯格尼（Renee Mauborgne）合寫〈合理程序：知識經濟時代的管理〉（Fair Process：Managing in the Knowledge Economy）一文，它描述了一項管理工具，可供努力由生產本位轉換到知識本位經濟的公司參考。

知識不像土地、勞動、資本等生產因素，知識是閉鎖在人類心智中的一項資源。知識的創造與分享是無形的活動，你無法監控這些活動，也無法強迫他人去從事這些活動，唯有人們自願合作才行。傳統的管理科學有各種工具可以增進工作效率及要求員工服從管理，這些工具包括資源分配、經濟誘因及獎勵、監看並評估表現、以及透過改變組織結構來設定各級領導權威。

這些傳統工具現在仍有用武之地，但是它們和持久的信任並沒關係；持久的信任鼓勵創意的交換，創意的交換則可以促成創新。金昌為和莫伯格尼指出，只要能遵守「合理程序」，不管制度為個人帶來的成敗為何，個人都是最容易信任制度並坦率地遵守它們的。不要把合理程序與建立共識或授權混為一談，合理程序是遵守三項原則的一種決策方式，這三項原則是：讓受到影響的人參與決策；一旦決策形成，就要解釋決策的思維模式；對新規則的預期要設定清楚。

亨利．明茲柏格（Henry Mintzberg）寫道：「當人們受到信任時，你不必授權給他們。」知識工作者需要被信任，領導他們是激勵甚於督導。在〈隱性領導：如何管理專業人員〉（Covert Leadership：Notes on Managing Professionals）一文中，任教於魁北克麥吉爾（McGill）大學及歐洲管理學院的明茲柏格認為，在許多知識工作中，不靠經理人，光是職業的本身，就已經提供了許多結構、協調及控制。

專業組織的領導人常面臨一項特殊的挑戰，那就是實力相當的假象。因此，他們必須在一套限制條件下學會管理，既不能專制也不能毫無權威，而是要找出中庸之道。明茲柏格則呼籲體認隱性領導的真諦：它並非激勵或教導的領導本質，而是管理者應凡事謙遜、激發他人。明茲柏格稱這種領導為以身作則（managing by doing），唯有真心了解被管理對象時，領導人才能以身作則。

〈合理程序〉與〈隱性領導〉兩篇文章，著重探討經理人如何對待組織內的個人。在〈網路個體經濟時代來臨〉（The Dawn of the E-Lance Economy）一文中，麻省理工學院的湯瑪斯．馬龍（Thomas W. Malone）及羅伯特．羅巴哈（Robert J. Laubacher），質疑個人是否會像今日一樣，仍然在組織體制內工作。

作者承認，由一群透過電子媒介相互溝通的網上自由工作者所組成的經濟模式，仍是一個相當先進、顛覆的觀念；但不可否認，從許多方面來看，它的確已經存在。像是虛擬公司（virtual company）的出現、外包作業及電子通訊的增加、以及自由工作者及臨時工作者的增多等。甚至在大公司，像是日益重要的專案小組、「內業家」（intrapreneur）的增多、獨立作業單位的出現等等。

網路個體經濟主要是強調，電子網路改變了以往工作的模式，因而會產生一種以個人為主的經濟模式。試想Linux作業軟體的發展，一群自我管理的個人，透過網際網路臨時聚在一起，共同進行一項任務。任務結束，此一團隊隨之解散。

馬龍和羅巴哈探討網路及互聯的組織含義，文章承續伊凡斯和伍斯特所寫的〈策略與新經濟資訊〉。當進行公司內部交易，能夠降低成本時，組織規模會隨之擴大；如果外部交易（公開市場）比較划算，組織規模便不會擴大，或甚至縮小。功能強大的個人電腦及無遠弗界的電子網路，使我們回歸到工業革命前個體戶的交易模式。如今小公司可以透過電子網路，擷取全球資訊、專業技術及融資，以往這些都是大公司的特權。

馬龍及羅巴哈指出，我們需要建立一個新心態，因應新的組織模式，思索如何轉換管理方式。當我們看到一群成形的鳥兒在飛翔時，我們會假設飛在最前面的那隻鳥是領袖，牠以某種方式負責組織這一群鳥。事實上，生物學家告訴我們，飛在最前面的鳥和其他的鳥並沒什麼不同，每隻鳥只不過是按部就班地飛翔，而且，每隻鳥對整體飛行模式都是缺一不可的。

〈後資本主義時代主管〉（The Post-Capitalist Executive）一文是《哈佛商業評論》編輯邀請喬治．哈里斯（T George Harris）對彼得．杜拉克（Peter F. Drucker）專訪，本文的確贊同以新心態來思考組織與個人的關係。杜拉克在三十多年前就開始寫作有關知識工作者的題材，他對工業經濟轉換成知識經濟這個議題，一向有發人深省的精闢見解。

杜拉克指出，今日要建構有效的組織，必須以責任及互相了解來取代職等與權限。杜拉克一針見血的直陳，責任與互相了解並不是一般人認為的「參與」或「授權」，關鍵在於自知，了解自己的能力與勝任的工作。雖然自知向來都是很重要，杜拉克認為，自知是知識經濟中個人與企業生存的要素。

不久前，多數人不是農夫、工廠作業員、商人，就是幫傭，你很容易瞭解每個人的工作內容。現在並非如此了，由於知識工作變得更專業，個人的責任也更重，他們不僅要定義出自己對公司的貢獻，還要告訴周遭的人工作的先後順序。杜拉克寫道：「不去溝通，就無法勝任工作。」

價值是自我管理及自知的一個重點。道德是一個普世的標準，價值則可以因人、因組織而異。如杜拉克之前所述，在一個價值標準和自己不同的組織工作，個人會既沮喪又表現差。

第二部的壓軸文章是湯瑪斯．唐納森（Thomas Donaldson）所寫的〈價值衝突：他鄉的倫理標準〉（Values in Transition：Ethics Away From Home），我們把探討的焦點由個人轉到國外。即使是掌握最佳資訊、立意最佳的主管，也必須重新思考在國外經營的規範。在華頓商學院（Wharton School）講授商業倫理課程的唐納森，提供主管們一套解決這類問題的指導原則。何時差異就只是差異？何時差異就是一種錯誤？如果東道國的倫理標準低於母國時，該怎麼辦？唐納森的文章除了探討一般問題外，並不逃避這種棘手的問題。

第三部：觀念的實現

第三部的開場文是〈虛擬整合的力量〉。一九八四年戴爾休學創辦戴爾電腦時，他自己都搞不清楚什麼是「價值鏈」，不過基本的經濟知識他肯定是掌握得很好。他的想法是，跳過當時個人電腦的經銷管道，直銷個人電腦並且接受客戶指定規格。如此一來，戴爾就免除了經銷商的加價以及完成品庫存的成本及風險。這就是後來所謂的直銷模式，它使戴爾具備極大的節省成本優勢。

多年來，戴爾的產品線不斷擴充，除了桌上型個人電腦外，還賣筆記型電腦、伺服器及工作站。不過別搞錯了，戴爾賣得是實體產品，需要製造、組裝、運送及服務的產品，聽起來很像是老式的有形經濟模式。

那麼戴爾就陷入有形產品及實體物流的過去嗎？還是一個脫胎換骨的新經濟體系下的公司，以極快的速度及彈性，運用資訊及創意創造財富呢？事實上，戴爾兩者都是。
公司能持續經營，靠的是提供客戶物超所值的產品。要做到如此，公司就必須縮短並減少滿足客戶需要所需的時間及資源〔還記得一七四八年，班．佛蘭克林〈Ben Franklin〉在〈給年輕商人的忠告〉（Advice to a Young Tradesman）所寫的「時間就是金錢」〕。企業的基本經濟型態並未改變，不過戴爾也如同今日許多企業一樣，正在收集並取得知識經濟所需的資訊及技術等工具，以便提升舊式實體產品的效率及生產水準。

戴爾把重心放在價值鏈的幾個要點，其他部分則交給供應商去煩惱，如此一來，它仍然可以靈活的的應變。戴爾跨越組織藩籬，和供應商及客戶合作，麥可戴爾稱它為「虛擬整合」（virtual integration），這個方法可說是一箭雙鵰：既能獲得垂直整合的好處，又具有虛擬組織的彈性。

戴爾經營的這十五年當中，一直採取相當一致性的策略，這違背了新經濟下，計劃趕不上變化的論點。新經濟認為高度競爭及混沌的情勢，使得策略一擬妥就面臨過時的命運，麥可．戴爾才不信這一套呢！在他的領導下，戴爾電腦一直採取一致性策略，這帶來持續的創新，並為股東創造了極大財富。
隨著戴爾電腦逐漸成長，它迅速的把客戶精細劃分，同時變更自己的組織結構來因應重劃的客戶群。這種彈性的組織法，使得戴爾能親近客戶，並且不會因組織龐大而無力管理。
而在地球的另一端，香港利豐集團（Li & Fung）主席和總裁馮國經（Victor Fung），他和戴爾一樣熱衷於服務客戶、速度和彈性。馮國經的祖父九十年前在廣州創辦了利豐集團，但這並不是一家守舊的家族企業，利豐集團如今是亞洲的新興跨國企業之一，它一直在供應鏈管理的發展上，扮演創新者的角色。

利豐集團主要的下單客戶來自美國及歐洲，它的數千家代工廠則多數來自新興市場，這個數目前仍在增加中。利豐集團的貿易項目包括衣服及其他像是玩具、流行飾品、行李箱等消費產品；它的營業宗旨是提供具有附加價值的全球性最佳產品。利豐集團並不管哪個國家整體生產條件最好，它詳細剖析生產供應鏈的各個階段，從中找出最符合客戶需求的解決方案。因此，利豐實際上是為每份訂單量身打造最適合要求的生產方式。

因此，我為馮國經的專訪取了個名實相符的名稱：〈迅速、全球化與企業家精神：香港式的供應鏈管理〉（Fast, Global, and Entrepreneurial：Supply Chain Management Hong Kong Style）。供應鏈管理指的是「買得正確、運送迅速」，這對講求時效的產品來說特別重要，目前愈來愈多的大型製造業也採用利豐集團的這種方法。供應鏈管理並不是以前採購部門的誇大新名稱；它是一種新工作，要有資訊密集的服務職能專長，包括產品發展、尋找代工、融資、運送、包裝、倉儲等。

想了解新經濟的人，利豐集團是一個融合新舊的良好研究個案。資訊與關係，伴隨著不懈的努力與激勵，這就是利豐集團競爭策略的核心。當新興市場提供更多的供給來源時，利豐的資訊中心角色將變得更有價值。

當公司成長並向國外擴張時，它會想保住它努力不懈的企業根基。馮國經表示：「我們不想以大型跨國企業的模式來經營公司。」維繫努力不懈企業精神的方法之一就是採取小單位組織，每個小單位專注在應付客戶的需求。這種小單位解散或建立都很容易，使得利豐集團可以迅速的因應需求的改變。

戴爾和利豐都善用資訊加快經營腳步，因而省去了價值鏈中的時間和成本。如同麥可．戴爾所說：「我們以資訊代替存貨。」孟山都公司（Monsanto）的執行長夏皮洛（Robert B. Shapiro）則把這句話更加發揚光大，他認為資訊是調和經濟成長與環境永續發展的關鍵。他指出：「如果我們能增加產品的資訊成分，減少實體成分，並創造價值並滿足人們需求時，」我們就可以讓經濟成長與地球環保並存。

孟山都公司就是秉持這種信念，放棄了公司的化學事業，改專注在生物科技上。夏皮洛認為生物科技是資訊科技的一種，因為它涉及到去氧核醣核酸（DNA）的編碼資訊。孟山都的農業部門，過去是噴殺蟲劑在植物上；現在新的生物科技法，則是培養出除害蟲的基因改良作物。這正是知識經濟的精髓：零負擔的產量提升。把適切的資訊運用在植物身上，取代了製造、配銷、施放數噸的化學農藥。

孟山都運用高科技使人類最古老的農業轉型，它同時大量投資與環境永續發展有關的新事業。夏皮洛認為永續發展是這個世界未來必須正視的問題，它代表一種策略性中斷，而企業的未來就看這種轉變了。

夏皮洛在專訪中解釋孟山都策略大幅轉換的幕後思考過程，他區別出未來可知與不可知的事物。有時我們可以預測到一些主要事物是不會持續下去的，因為從現在的人口分配狀況就可以瞧出端倪。夏皮洛把永續發展視為合理商業邏輯的一部分，而不是一個「軟性」或道德的議題。數十億開發中國家的人們，期待改善他們的生活，的確也是該改善了。在此同時，地球的封閉實體系統，已經無法承受持續增加的物資；但它可以容納大量增加的資訊和知識。環境永續發展的行業將以資訊取代物料，以勞務取代商品。

這種觀念在新興市場中尤其重要。夏皮洛直言我們必須幫助開發中國家，避免它們重蹈覆轍，「受到工業革命的廢棄物、能源消耗及污染的荼毒」。夏皮洛指出，孟山都這類的公司能夠提供協助，但是唯有智慧財產權受到充分尊重，才能讓這類公司能在收入及環保間取得平衡。

對馮國經來說，他面臨的企業挑戰是積極回應客戶需求，並持續開發新的供應來源。對夏皮洛來說，他的挑戰就更基本了，那就是開創新業務。夏皮洛指出，今日多數的組織，都在苦苦追求和創新與創造，你已經不可能要求大家共同遵守單一準則。人們愈是關注一項任務或目標，他們就表現得愈有效率。孟山都擁抱永續發展正好回應了杜拉克的「自我管理」以及明茲柏格的「隱性領導」。夏皮洛指出，當人們能認知自己真正的能力與信念時，他們的貢獻度會更大。如果一天的工作已經被別人事先限定，那你就無法看到他們真正的能力。

而在新經濟中，事先設定的這種管理方法是沒啥前途可言的。

曾是世界知名的貝恩管理顧問公司（Bain & Co）合夥人，後擔任《哈佛商業評論》的策略類編輯，並曾榮獲麥肯錫獎。在獲得哈佛商學院MBA學位之前，她是密西根大學的英文博士，並曾擔任大學人文學科的教授。著有《管理是什麼》。

紐西蘭懷卡托大學（The University of Waikato）旅遊管理博士。譯有《視野：杜拉克談經理人的未來挑戰》、《大象與跳蚤》、《引爆變革之心》、《新經濟時代管理大師觀點》（以上均由天下文化出版）。  譯作 《大象與跳蚤》 曾獲2003年經濟部金書獎。