應變

破除舊習

你應該徹底改變自己對事業的認知了。

所有業務計畫都應要回答得出下面三個問題︰我們所參與的競賽本質？這場競賽的未來走向？我們如何從中獲利？這些問題直指企業經營的核心，也是商場謀略的根本。然而今天多數組織竟極少觸及這些問題，能正確解答的就更少了，這實在令人匪夷所思。

要想找出答案，必得毫不避諱、面對現實。但當前定義企業目標及謀畫未來的方法，距離現實情況已經愈來愈遠。今天許多不適用的實務習慣不只模糊了現實狀況，更阻礙商場人士發掘現實。就算過去很多人都闖出名堂；未來勝出的人只會愈來愈少──商場環境對於失誤會變得更加嚴厲毫不留情，下文會進一步說明。

我們撰寫《執行力》是近三年前的事。重點放在策略方案和執行成果所產生的落差，往往歸因於策略擬定者欠缺企圖心。我們指出，這當中缺少的要素就是「執行力」，並說明如何將策略、營運及預算、及人員流程連成一氣，以達到成效。《執行力》一書是奠基於現實狀況的對策建議，許多讀者活用書中內容並改善企業經營，也讓我們十分快慰。

然而，我們發現這才是起步而已。我們延續原先的思維，深入研究我們的成敗，也深入研究了我們所知並觀察得來的他人的成敗，終於發現這中間的落差是源自於，人們對於自身事業的目標與方向的本質理解。

不論組織的規模大小，大多數的流程都出了問題。沒有人仔細審視並認真思考自己所參與的這場競爭。也沒有人自問能否真正賺到自己期望的利潤，並追究原因何在。說得更白一點，他們根本沒有分析及連結企業成敗的三大基本因素──營運環境，財務目標、在這樣的環境達成財務目標所需要內部行為和能力。

為什麼沒有做到呢？其實，到目前為止還看不到一套規則，是專門從這個層級來解讀競爭本質。傳統的策略規畫流程（strategic planning process）或能勉力為之，但卻無法迫使人們將前面的三大基本要素整合出一個彼此緊密連結的架構。

所有人都必須徹底掌握自己從事業務環境的現實狀況；更得找出新方法，讓業務目標與行為和現實環境做到裡應外合。這要如何達成？這裡提出一套獨到而且明確的方法架構，運用的是大家未求甚解的概念──經營模式（business model）。

「經營模式」是一個冠上新名字的舊式分析工具。不論是第三世界的小店老闆，還是向全球企業執行長呈上第一份營運計畫的創業人士，各個層次的商場贏家，有很多是靠直覺來塑造自己的一套經營模式。今天，試算表之類的工具讓我們得以建立高度精密的模式，但基本前提並沒有改變──經營模式幫助你對如何賺錢這件事有了清晰務實的概念。

我們研發的經營模式相當靈活，而且是以現實作為基礎的過程；並針對你的業務特質採取通盤思考。告訴你如何結合下列三大基本因素──必須達到的財務目標、業務經營的外部現實，以及內部活動，這包括策略、營業活動、人才篩選及培養、組織流程和架構。

這裡提出的經營模式，在擘畫你的企業方向時，是與現實狀況環環相扣的；方法就是讓你把財務目標、組織能力及行動計畫與外在環境的特殊狀況結合起來。當你的基本營業假設遭到挑戰衝擊時，經營模式會及早提出警示、指出最佳商機何在、是否需要更動內部活動、或是連經營模式都需要調整。這裡提出的經營模式是你迎戰現實的核心工具。

其實，多數企業擬定的策略規畫都不管用。主因是，協調外部現實環境、既定財務目標及企業內部能力這三者所花的時間實在太少，以致於這些環節完全無法統合。例如，你的財務目標之一是達成12%的銷售成長，然而你面對的市場卻只達到5%的整體成長。如果沒有特別制定方案──行銷、業務誘因、找對人做對事──以求達成任務，那麼12%的目標只能當作夢想，而這套策略的成功機率接近零。

你的企業的內部能力，要是沒有透過我們所謂的「往復式流程」（iteration），考量到外部現實環境、既定財務目標，深思熟慮後加以調整，那麼你的經營模式就不完整，也無法奏效。本書從頭到尾都將說明，往復式流程並非集結關鍵人士開一次檢討會，而是一個持續刺激心智的思辯活動，旨在把事情做對。一旦你著手進行，就是迎戰現實，並針對實際狀況，打造出能夠獲利成長並繁榮發展的舞台。

往復式流程驅使你面對世界的真實樣貌，而非你期待看到的面向。這與「生意頭腦」的概念密不可分。一般人常用這個字眼形容精明能幹的商場領袖，這種人對賺錢有著銳利的直覺。有些人只是靈光乍現或者憑藉一時運氣，但是能在商場上持續勝出的人才算是具備生意頭腦。

依據我們對「生意頭腦」的分析，箇中精神在於直覺或明確的運用經營模式，找出獲利的領域及方式。有生意頭腦的人對於財務目標自有定見，而且是依據財務目標推動一切行為──如何洞察外部環境的商機及風險；策略、營運行為、人力、組織流程如何整合策畫，才能伺機獲利並規避風險。猜猜怎麼著？凡是具備精密生意頭腦的人，幾無可能推行不假思索的粗糙策略。他們擬定策略是為了達成財務目標，策略本身並非目的。我們會分析不同產業的企業來詳細說明。

我們指涉的究竟是哪些人？山姆‧沃爾頓（Sam Walton）、邁可‧戴爾（Michael Dell）、傑克‧魏爾許（Jack Welch）、印度孟買某位成功的鞋店老闆，甚至連奧克蘭運動家隊（Oakland As）的總經理比利‧畢恩（Billy Beane）也是其中之一。

眾所周知，美國職棒大聯盟是富隊益富、窮隊益窮的局面。來自大市場的球隊營收較多，花起錢來也比小地方的球隊大手筆。說到招募明星球員，誰搶得過腰纏萬貫的洋基隊（Yankees）老闆史坦布瑞納（George Steinbrenner）？擁有大型都會市場的除了洋基隊，還有波士頓紅襪隊（Boston Red Sox）及洛杉磯道奇隊（Los Angeles Dodgers），這些球隊建立了以電視及電台豐厚收益為基礎的經營模式，在爭取頂尖球員時提供了強大金援。

奧克蘭的市場較小，似乎註定只能接收別人挑剩下的球員。儘管運動家隊是棒球界起薪敬陪末座的球隊之一，畢恩卻能在這個傳統至上的行業中逆勢操作，在過去幾年中締造贏球最多的紀錄。

邁可‧路易士（Michael Lewis）的新書《點球成金》（Moneyball）提及，畢恩洞察到職棒歷時一個多世紀的傳統經營基礎的謬誤。以往評估球員價值的指標，例如平均打擊率、打點、及全壘打，都受到畢恩質疑。他認為，這些指標和球員對球隊的貢獻並無關聯。畢恩開始以新標準評估球員的功力。例如，上壘是得分的重要關鍵，因此打者將球打得遠或擊出球數的能力（控制球棒並迫使投手不斷投球的功力），都能提高上壘的機率，並消耗投手的力氣。

畢恩利用新標準篩選球員，組成一支價碼合理，但以傳統眼光來看卻是價值明顯低估的球隊。

以商業術語來說，畢恩的生意頭腦讓他洞察職棒界的結構改變正衝擊到他的組織。然而來自小市場的其他球隊，依舊以傳統方式招募球員，以不同策略來打一場幾乎是必輸的球賽；畢恩卻是重新思考贏球的基礎。箇中精神在於，畢恩設計了一套全新的經營模式，為奧克蘭運動家隊創造新的價值。

畢恩和其他懂得做生意的人一樣，直接迎戰現實環境。迎戰現實就是依照現實世界調整步調，並且具備為所當為的勇氣；而不是憑著自以為是的認知，一廂情願埋頭苦幹。

挑戰現實從非易事；有太多太多的心理因素導致行各業各業的人（不僅限於商場），怯於面對現實。然而，由於整場競賽正朝向未知的領域推進，經營思考不切實際勢必會付出可觀的代價。

大家都體認到商場環境已和過去幾年大不相同，但幾乎沒有人能掌握這些變遷影響之深，對所有行業衝擊之巨。商業環境變遷之快已是勢不可當。

本書付梓之際，經濟景氣似乎已回歸成長軌道。尋求擴張及創新的行業愈來愈多，步伐也愈來愈大膽。當然，經濟復甦有可能觸礁，但假定讀者閱讀本書時景氣仍佳。現實是，未來展現的任何榮景都和過去大不相同了。

全球化是一股席捲各行各業的力量，就連過去被視為極度專門、在地、規模極小的行業，現在也不無法倖免。原因之一是網際網路壓縮了決策及觀念流通的速度，將全球各地連成一個同步網絡。另一個因素是近年來信用急遽擴張。龐大的資本四處流竄，造成全球性的過度投資，導致汽車、消費性電子產品，及軟體等產業的產能過剩，這幾股力量促成了全球性的買方市場。結果是企業史上一場數一數二的巨變：資本所有者及管理者手中的權力，轉移到消費者和中間商（特別是零售業龍頭如沃爾瑪百貨〔Wal-Mart〕）手中，這是史無前例的。

全球成本平價（global cost parity）逐漸成為通行的衡量基準。始料未及的新對手可能從四面八方冒出。新產品幾乎一夕之間就成為大眾商品。無論景氣好壞，缺乏訂價能力和追求毛利率的壓力會糾纏所有企業，永無止境。

這些變化足以侵蝕你的企業──也可能將你的企業帶到另一個新的階段。結局會是哪一個？這絕大部分取決於，你，置身於持續變動的商業環境，是否能以實事求是的態度定位自己，並把這個認知轉化為財務目標和行動方案。

不論這些變遷是在當下還是在未來造成衝擊，洞察你的企業定位並採取行動已經勢不可免。防患未然所獲得的回報十分可觀。反之，觀望猶豫只會壓縮你的選擇空間。

未雨綢繆對具備生意頭腦的企業領袖已是理所當然。有人說，這是與生俱來的本事；深植於這人的基因結構。有些人的確得天獨厚，但我們相信，所有優秀的生意人都能培養這種本事。

生意頭腦是一門藝術，洞察推動業務的基本因素及其互動關係。本書提出的經營模式旨在協助你，以全新方式掌握所屬企業的真實全貌，在策畫行動之初就能精確估算，並且隨情勢變化持續評估調整。現實狀況有助於你回答下列問題：

*我所屬企業及產業的獲利的方式是否正在轉變？
*我所屬產業裡的贏家是誰，輸家又是誰，原因是什麼？
*這些贏家是憑藉什麼來獲利？
*如果我所屬的企業是贏家，我該做些什麼來保持領先地位？
*反之，如果我希望改變賽局，又該做到什麼？
*我是否置身於成長產業？如果不是，而我又希望繼續這場競賽，該如何改變現狀或者超越對手？
*我的組織是否能夠迅速辨識及利用這些改變帶來的成長機會？

變化會帶來混亂，有些人乾脆採取否認或視而不見的態度。但在這個新環境，面對現實已經站上領導統馭的第一順位──這是組織內不分層級的每個成員，都必須具備的體認。

許多精明的生意人都十分願意嘗試新鮮事物。因此，我們預測，大部分企業在未來十年都需要做出比以往更多的變革。要是他們堅持舊式作法和心態，很多企業將無法因應變局。

這並不代表所有人都得全盤改變、不分時地。我們並不認同部分大師所言，革命和再發明是領導者的日常功課之一。在這個波濤洶湧的時代，了解何者當變，何者不變是另一個重大挑戰。只有透過嚴謹的經營模式迎戰現實，才能掌握箇中三味。

本書第一部，〈不應變，就淘汰〉先著手解釋部分變革力量，是如何造成諸多產業發生永久變化。第二部〈經營模型的應變〉，說明我們提出的經營模式如何運作，並舉出具備生意頭腦的企業領袖是如何運用這套原則。

第三部〈有所變，有所不變〉說明EMC、思科（Cisco）、家居貨棧（Home Depot）、3M、及湯姆森公司（Thomson Corporation）是如何運用這套經營模式架構，決定哪些該變，哪些維持不變。第四篇〈成功應變來自萬全準備〉告訴你對於未來事件如何預做判斷，如何調整企業文化以因應改變。最重要的是，如何培養能在動盪環境中勝出的領倒人才。最後，我們以給管理人的一封信作為總結，收信人珍是一位面臨危機和轉機的企業主管，信中提供了她和她的團隊能妥為迎戰現實的一些觀念。

現在就大步向前，迎戰現實吧。

「包熙迪與夏藍的最新力作，以嚴謹論述探討所有企業的長期成長基礎來自「面對現實」。面臨全球化及瞬息萬變的經營環境，今日企業領導人都應細讀本書。《應變》不偏重理論，包熙迪與夏藍利用個研究的模式，來突顯何者為當前獨領風騷的成功企業，何者又是受到變革淘汰的失敗公司。」

——哈里遜（William Harrison）
摩根大通銀行（JP Morgan Chase）董事長暨執行長

「全球經濟的基礎轉變，正在改寫企業領導力的新標竿；其中最為重要的就是你能否精確掌握經營現實。在《應變》一書中，包熙迪與夏藍主張要眼光精準、聚焦於經營模式，成功與失敗的差距就在是否具備洞察力。」

——賴特（Bob Wright）
奇異電器副董事長暨NBC董事長兼執行長

「包熙迪與夏藍再次彰顯基礎理論的重要。本書不只是提供解答，還有最寶貴的經驗——告訴你該如何反躬自問。《應變》實為基礎必讀。」

——戴爾（Michael Dell）
戴爾電腦（Dell Inc.）董事長

「包熙迪與夏藍貢獻了有關企業經營的更多珍貴洞見。如果未能針對經營環境進行應變，光是追求執行力對目標達成並無助益。本書提供了豐富的應變實例，呈現出不同企業挑戰變局獲得成功，以及未能面對現實的失敗教訓。」

——賀師統（Harry Stonecipher）
波音公司（Boeing Company）董事長暨執行長

「包熙迪與夏藍的企業經營功力取之不盡，形成本書中的有力論述——領導人最重要的特質是以智
慧誠實的態度面對現實，勇敢迎戰商場通則。書中的『經營模式』概念提供經營者一個兼具活力彈性的實用指南，用以分析經營現實並在科技激流及競爭變局中引導組織應變。」

——賽登伯（Ivan Seidenberg）
裴瑞森（Verizon）董事長暨執行長

淡江大學美國研究所，擔任國內主要財經媒體資深編譯十三年，負責國際金融新聞。最近譯作包括《應變》、《杜拉克思想精粹》、《知識經濟時代》、《引爆趨勢》、《葛林史班傳》、《細菌戰》、《改變世界的17分鐘》等書，並編譯審核多本金融專書。