變革領導

變革領導者的知識寶庫

科特（John Kotter），哈佛商學院教授

一九九六年，我出版了一本書，名為《領導人的變革法則》（Leading Change）。書中根據近十年的研究，檢視了為何變革經常辜負期望。它指出組織在執行新策略、增加新資訊系統、重組、購併、整合其他公司，或是企圖改變他們的文化時常犯的錯誤。在這麼多企業無法達到目標之際，書中提出八步驟模式，說明並闡釋了某些企業是如何成功的。模式從營造迫切感開始，將組織文化的變革制度化作為結束。

三、四年內，該書已獲得一些顯著的成功，但許多運用《領導人的變革法則》「模式」的人，卻要求提供更多建議與協助。德勤管理顧問（Deloitte Consulting）建議彼此聯手進行額外的研究，並由科恩擔任該方的專案負責人。我們依約進行，並派了一組人去尋找組織重大變革的實例。我們專訪了世界各地近百個組織，二○○二年以《引爆變革之心》（The Heart of Change）為名，出版了我們的心得。這本書不僅涵蓋了分析，還有在各式組織內處理實際問題的真人真事。

我們在這第二項專案中，發現一個遠超過任何其他的調查結果：改變大家的往往不是扭轉思考的事實或資料，而是改變感受的引人入勝的經驗。感情要素總是出現在最成功的變革故事中，也始終無法在最失敗的案例中找到。有太多人攻心，但卻未充分注意到靈。

兩年後有人告訴我們，《領導人的變革法則》獲北美組織使用的頻率，要比其他任何變革模式都多。此外，也有人告訴我們，進一步的具體工具、策略和建議會很有用。因此，科恩與德勤推出了第三項專案。這次他們根據自身的顧問經驗，發展出許多實用的方法、評估與判斷。本書不僅提供了這些工具，也是前兩本書的實用參考書。

《變革領導》汲取先前研究專案的洞見，與德勤管理顧問豐富的變革經驗，將這一切化為更深層的行動素材。它並提供問卷，以讓讀者評估問題與挑戰，也提出團隊需要處理的具體而微的問題。它有許多核對清單，而實行方法也遠比前兩本書更具體。

我難以相信任何因應變革，當然還有任何讀過前兩本書的人，無法在本書中找到一些明確、具體的價值。就某些方面來說，本書對寫作者猶如知識寶庫或辭典。你不會隨時用到全部內容，但它卻是不可或缺的參考書。

龐大證據顯示，變革的速度將會有增無減，因此也不難想像，在未來五年裡，這實戰指南中的工具將更有助益。

量身訂做組織的變革語言

科恩

對組織而言，變革一直是嚴酷的考驗。自從《引爆變革之心》二○○二年出版後，我便周遊世界各地，和領導人討論他們在組織所進行的變革。他們異口同聲地告訴我，變革的速度、數量、複雜性只會有增無減。此外，他們也承認，要成功變革，花的時間幾乎總比預期多。事實上，有些領導人指出，他們在重大變革中撥了高達四成的時間，全神貫注在創舉上。另外，當我們論及變革的感情面時，他們由衷贊同在執行期，甚至在長期維持變革上，情感投資都扮演著舉足輕重的角色。

在我們的討論中，領導人告訴我們，對他們規劃、設計變革計畫有所助益的，是《引爆變革之心》彈性的八步驟架構，而非較傳統、僵硬的手法。每個步驟附的真實故事，也都有助於他們真正了解，在成功引領變革中，情感如何發揮助益。許多人建議，若有指南提供模式與判斷工具，以協助他們建構策略，將對實現那八個步驟極為寶貴。

本書意在協助任何參與或規劃變革的人，去設計應用變革八步驟的創舉。你可以視它為繼一九九六年科特在《領導人的變革法則》、二○○二年我與科特在《引爆變革之心》中先後提出變革八步驟後，相關的第三本著作。前兩本書旨在先介紹這八個步驟，接著提供如何在組織中加以應用的實例。而這本「實戰指南」則更進一步，旨在提供讀者實際的工具、模式、建議與洞見，以成功地在組織中推動持久的變革。

書中有許多問題、診斷與架構，旨在藉由洞悉變革流程，而非提供詳盡的訣竅，來協助個人與團隊規劃並執行變革。你該把它當成觸媒，以激起發人深省的討論與行動，來確保變革創舉成功，而非視它為一套死板的流程與策略。

有系統地領導組織轉型
在詳談可以如何運用這指南前，提供這變革八步驟的概要或許有所助益。這模式顯示遵循週而復始的八步驟流程，最能獲得成功的變革。八步驟可有效地分為三個主要的轉型階段：（1）營造變革氣氛﹔（2）推動整個組織投入﹔（3）執行與維持變革。

營造變革氣氛

第一階段在於蓄積展開變革所需的能量

1.    升高危機意識
在第一步驟，變革領導人必須藉加強能量與動機，為必要的變革營造迫切感。而要做到這點，他們就需要減少組織內可能有增無減的恐懼、憤怒與自滿。

2.    建立領導變革團隊
下一步就是動員專心一志、全力以赴、滿腔熱忱，並能領導變革的領導人，因為他們：
深入了解變革的原因、內容與方法。
以身作則。
讓自己和他人為結果負責。

3.    提出適當願景
步驟三在於創造明確、令人振奮，並能實現的未來藍圖。這藍圖必須闡述未來的關鍵行為，這樣才能擬定策略與關鍵的考績制度，以支持那願景。

推動整個組織投入
第二個階段完全在展現領導力，使所有的成員參與變革。

4.    溝通變革願景
變革領導人在這階段必須傳達坦承、簡明、衷心的變革訊息，以營造實現那願景所必要的信任、支持與承諾。

5.    促使行動，移除變革障礙
領導人在這階段必須發展、整合新計畫與設計，並辨明缺乏效率的流程，以移除大家在試圖實現願景時所遭遇的障礙。

6.    創造快速戰果
領導人在這階段必須有明顯、及時、有意義的績效改善成果，來證明有所進步，以重新激發組織的迫切感。

執行與維持變革
而最後一階段的重心，則在於確保堅定的領導人能持續變革。

7.    鞏固戰果，再接再厲
對確保指導小組堅持、監督、評估進度，不草率宣佈勝利而言，這步驟是舉足輕重的。

8. 深植企業文化
領導人在這最後一步中，必須肯定、獎勵新行為，並以身作則，讓它能深植組織中，並使變革成為「我們在這兒做事的方式」。

變革與八步驟的本質

運用這八步驟模式有幾項關鍵原則：
．每個步驟都不可遺漏。流程中各步驟都會為變革奠定堅實的基礎，因此若省略其中任何一個步驟，變革幾乎不會有太大的進展。

．流程動力十足。儘管前面的內容或許有營造變革是個線性流程的意味，但大規模轉型可沒那麼簡單。變革流程天生就充滿活力，因此或許會從中間，也就是建立團隊，或製造些短期成效開始，以提升危機意識。也或許，領導人不僅有必要升高危機意識（步驟一）、促使行動（步驟五），還必須製造短期成效（步驟六），以激勵組織、營造變革氣氛。要建立信用和動能，短期成效也是必要的，這樣組織才能徹底投入變革。

．其中幾個步驟可以同時，並持續進行。諸如溝通、提升危機意識等步驟，通常都在變革流程中不斷進行，以激發實現變革所需的動能。

．變革是反覆的流程。變革流程經常需要回顧步驟，才能成功向前邁進。而在轉型的過程中，諸如營造迫切感、建立指導團隊等步驟，都需要重新審視數次。

變革的兩種手法

如《引爆變革之心》中所示，通常有兩種方法可以應用在變革上：「我分析、我思考、我改變」與「我見、我感受、我改變」。然而，催生那本書的研究調查顯示，改變行為主要在於協助大家了解會影響感覺的真相，而非讓他們分析以影響思維。思想和感覺都不可或缺，並都出現在成功的組織中，但變革真正的關鍵在於情感。「我見、我感受、我改變」循環的威力大於「我分析、我思考、我改變」。

實戰指南的目標與運用

人們受到八個變革步驟激勵而起而行之。因此本實戰指南藉著評估組織內員工對變革的了解與感受，提供領導變革的指南、方法和工具。在這精心設計的指南中，你不會看到許多分析統計數字的方法；而是看到有系統地處理員工恐懼、擔憂、憤怒、自滿、興奮、動機的方法。這就是本指南的目標：協助你保持高昂的活力與迫切感，以消除抗拒感。若不維持迫切感所激發的動力，將缺乏在其他步驟中成功所需的力量，也無法獲得變革的果實。

這指南意在協助誰？它是為任何負責，或深度參與組織變革者而寫：

．這份指南有系統地界定領導變革的流程，並提供評估變革成效的工具，來支援並引導組織轉型的領導人。

．對致力變革創舉的團隊，它提供了如何成功推動變革的實用方針。

．它提供組織在領導變革時語言、方法上的一貫策略，為組織從種種創舉汲取並運用經驗奠定基礎。

整體而言，本指南中運用方法具備三種顯著的特性：

．具備分析判斷性。它的重點在於提出問題、提供建議與選擇，並探討可能的挑戰。這手法有助於設想變革中的問題、對策或進度，以觸動員工的感情，繼而激發行動。它領導、支援變革領導人，在領導變革時有掌握重要層面的架構。

．可大可小。這方法不僅能用來領導整個組織轉型，也能將變革集中於組織內的某單位上。它協助領導人調整流程，提供適合自身需求的檢驗點。

．富有彈性。它能加以調整、修正，以反映每項變革創舉，還有組織各單位獨特的狀況。

章節架構

如在《引爆變革之心》中般，《變革領導》內各章都闡述了變革流程中的一項步驟。我為了提供更實用、更容易上手的指南，以協助執行那八步驟流程，將每章劃分為以下有條理，並一目瞭然的單元：

．目標：界定變革流程中各步驟的本質與目標。
．訣竅：闡述各步驟中的關鍵活動。
．理想成果：指出各步驟的最佳結果。
．執行時的關鍵考驗：探討執行這步驟可能面臨的考驗。
．評估成效：為評估執行各步驟的成效提供分析工具。
．改進建議：為能成功導引該步驟建議策略。
．該步驟的溝通：為溝通界定重點與挑戰，並從各步驟獲得回饋。
．《引爆變革之心》所要謹記在心的故事：藉由回顧《引爆變革之心》一些生動的故事，提出發人深省的變革創舉問題。
．更多資源：為到何處去更深入了解該步驟提供建議。

由於這八步驟流程是機動的，所以各步驟多少已成為獨立的模式，你可以隨心所欲直接看感興趣的步驟。你若有興趣在設定適當的願景前，先多了解短期成效，那就直接參考相關章節。然而，你若第一次接觸這八步驟，還是請按部就班閱讀各章節較好，這樣才能較深入地了解整個流程邏輯，還有它日積月累的力量。其實，要獲得完整流程介紹，先看《引爆變革之心》和《領導人的變革法則》是最自然，也是最理想的。

現在踏出的第一步就是，提高危機意識！

變革領導是企業追求成長的關鍵成功指南

許育瑞（仰德集團董事長）

當我看完了這本由科恩所著，並由天下文化引進出版的“變革領導”後，內心非常感動，幾年來為了追求集團內企業的成長，為了“除弊興利”，我幾乎絞盡心思與幕僚們共同謀求對策，雖然這二、三年來也獲取了具體的成效，但面對激烈的競爭與快速變遷的環境下，仍然會令我擔憂不已，我們知道“改善”這個名詞已是過去式，“CHANGE FOR THE BEST”是我們邁向成功的不二法門，但要從何執行起呢? 集團內三家較有規模的公司-士林電機、新竹貨運與國賓大飯店，加起來已有160歲了，況且皆是以內需型為主，成熟的市場、一成不變的經營與獲利模式、悠久(不一定優良)的企業文化、資深員工充斥的公司，要變革談何容易? 可想而知，我們曾遭遇了許多艱難的挑戰，這包括了來自企業內部及整個供應鏈無法充分達成共識，但是我還是以最堅強的決心和意志力，從不間斷的推動企業內部的改革，大家都知道變革是永無止境的，此刻我最需要的是如何領導團隊持續進行“變革”，以為仰德集團奠定成長的契機，而這本書的即時出現，對我而言真的是如獲至寶。

從“領導人的變革法則”推出以後，接著“引爆變革的心”，皆造成空前迴響，今天終於盼到“變革領導”這本書的問世，其中教導我們的不只是變革的方法與工具，最重要的是組織內各階級領導者觀念上的改變，“改變大家的往往不是數字或資料”而是那些“發人省思、引人入勝的經驗”，許多變革成功的案例中告訴我們，感情要素總是在所有變革故事中，佔了最重要也最關鍵的份量，過去威權與強壓式的變革無法持久也無法贏得人心，說不定只能曇花一現，或則一變再變，苦無成果。

隨著這幾年全球經濟結構、產業環境及競爭環境的快速變遷與移動，使得追求變革的速度、數量與複雜性，與日俱增，而仰德集團所面臨的壓力更甚於此，自從2003年當我接任集團董事長以來，深知集團內的企業必須徹底透過改造的手法，方能迎合現今經濟市場的需求，當我看到士電的經營方針“持續不斷的改善，來追求卓越”這一句話時，覺得有點諷刺，因為我知道改善已經來不及，只有改變才能救自己，面對許多內、外在環境的衝擊下，逼迫我們改變的壓力蜂湧而至，以士電為例，客戶外移相當嚴重，國內市場飽和，新興市場快速崛起，如何突破種種限制尋求在海外與國際大廠接軌；HCT(新竹貨運)也由於通路改變、消費習性改變、科技物流及IT應用日新月異，已邁入嶄新的領域，在新世紀、新時代的挑戰下，如何使HCT在物流運輸界的龍頭地位屹立不搖；國賓大飯店方面，隨著觀光產業的逐漸受到矚目，在強敵環伺之下，如何持續保有經典飯店的美譽，讓我們的服務與口碑不斷贏得喝采…，面對如此種種的壓力與挑戰，致使我懷著一顆強烈變革的企圖心，除了給自己壓力，也給同仁們帶來莫大的壓力，雖然我知道必須加入許多激勵措施，但一路走來，大夥都很辛苦卻也咬緊牙根的亦步亦趨跟隨著，坦白說過程中免不了有些許的內部埋怨，但我只能暫且充耳不聞，一心領導集團內的重要核心幹部，包括幕僚與一線主管進行改造，從組織再造、策略再造、流程再造及人才再造這幾個方面著手，沒有參考指南，沒有外部達人指導，憑藉的是凝聚共識與追求共同的價值觀，我們深知改革是一條永不回頭的不歸路，只有向量一致才能成功。

今天很榮幸有此機會能仔細研讀這本“變革領導”，內心感到非常的充實，書中所提到成功變革的三大階段與八大步驟，可以很清楚的指引我們如何領導企業進行“變革”，特別是第一階段所提“營造變革氣氛”- 升高危機意識，建立變革團隊，提出適當願景，非常重要，領導人必須加強變革能量與動機來營造迫切感，最重要的是要設法削減自滿的心、埋怨的心與苟且的心，然後才能全體動員參與，快速創造成果，繼而發起下一波的變革行動，「我見，我感受，我改變」由情感的領略與觸動開始，遠遠大於「我分析，我思考，我改變」的變革威力與效果，真的是一針見血，很值得我們深思、體會與付諸行動。

為德勤管理顧問公司（Deloitte Consulting LLC）負責人，專精於大規模組織變革。他負責德勤企管顧問公司的全球領導人變革計畫，並開發該公司的全球領導人變革方法論。他曾經提供顧問服務的公司當中，有許多是《財星》雜誌一百大企業，如艾克森美孚、戴爾電腦、可口可樂等。在從事顧問業務之前，他在製造業、金融業，以及房地產等不同產業，先後累積了逾十五年的人力資源主管資歷。除了目前的顧問業務以外，科恩同時也在底特律大學、俄亥俄州立大學、邁阿密大學、南美以美大學教授組織行為。

資深譯者，翻譯許多重要財經著作，譯作曾獲經濟部中小企業處金書獎。