i蘋果

川崎

為了讓士兵從訓練中學習，美國陸軍有一套「行動後檢討」（AAR, after-action review）制度，目的是回答下列三個問題：

發生了什麼事？

為什麼會發生？

如何保持實力並改善弱點？

每家想要永續經營的公司都應採行這套模式。為了鑑古知今、化危機為轉機，你必須質問自己並回答上面這些問題——雖然過程可能會很痛苦。《i,蘋果》這本書就是對蘋果電腦存在二十年的「行動後檢討」，書中詳述的種種，看在蘋果迷眼中可能會難過，但卻是難能可貴的教訓。

我不清楚書中的情節是否都詳實無誤，但卡爾頓似乎已經回答了前兩個問題：發生了什麼事？為什麼會發生？至於第三個問題，如何保持實力並改善弱點？則不在本書討論之列。但，管他的，我還是想猜一下：

．建立一個以服務顧客或服務員工為目標的主管團隊及董事會。主管必須了解自己，專業要深，視野要廣。如你所知，蘋果歷史上不乏只關心個人的主管。坦白說，主管團隊必須在不放棄蘋果「讓世界更美好」的目標下，讓自己像蓋茲一樣，擁有既深且廣的驚人能力。

．要有小鳥的食量，大象的排泄量。一隻小鳥每天要吃掉自身重量百分之五十的食物，而一隻大象每天排泄一百六十五磅。蘋果必須有小鳥的食量，不斷充實知識：聆聽顧客的聲音、常跑報表、參加商展、使用競爭者的產品，等等。同時也要有大象的排泄量：將這些知識散播出去、創造開放性標準、積極授權技術。我還不曾見過一家公司因為太開放而關門。

．掌握市場區隔，而不是市場占有率。假設有一張圖表，縱軸表示蘋果供貨的能力，而橫軸代表提供給顧客的價值。蘋果必須掌握的是能提供獨特價值的區段，像是：教育、出版、多媒體，以及其他形式的數位內容創意。如果蘋果在這些區段表現傑出，那麼它的整體市場占有率自然會提升，但想要靠全面通吃來提昇市場占有率是不可能的。

．不要讓笨蛋折磨你。舉例來說，我到現在仍天真地以為，多數人會高興地欣賞（並付費購買）有深度、讓人滿足、完整、優雅的產品。蘋果應該扮演的角色是領導，而不是適應；是創新，而不是跟隨；是做正確的事情，而不是可接受的事。

或許有人會問，一名蘋果員工（以及蘋果主要的傳道者），怎麼能為一本揭露內幕的書寫序。我倒要反問，身為一名熱愛蘋果的傳道家與員工，我怎能「不」為這本書寫序。

傳道的精神就是催化正面的改變。這些令人困窘、沮喪，有時駭人聽聞的故事必須被揭露出來，因為蘋果若要重回領導地位，就不能再有這些斐短流長了。依此判斷，卡爾頓實際上幫了蘋果及它的顧客一個大忙。

這並不表示說，只有蘋果迷和關心電腦產業的人才要看這本書——這本書的讀者群沒有這麼窄。任何一個身處高成長產業的人，都能藉由觀察蘋果從前作為的對錯而獲益匪淺。你可以現在掏出薄薄的百元紙鈔買這本書，或者在不久的將來，為了從泥沼中全身而退，而必須付出上千萬元。

當然，這本書中有狗熊，也會有英雄。讓我們在此頌揚這些英雄，畢竟，蘋果真的改變了世界。明眼的讀者，一眼就可以看出這些英雄是誰。在此，我提供個人的這份名單：

．創造出偉大產品、軟體與服務的蘋果基層員工

．促成人們真正開始使用個人電腦的軟體開發商

．對蘋果愛之深、責之切的忠誠客戶。

這些人是蘋果電腦的優勢所在——無論是在過去、現在，還是未來。關於未來，就套句陸軍的話，讓我們「再一次執行任務」吧。