21世紀工作觀(修訂版)

作研究有方法 　　我著手寫這本書，是想把針對動機和領導兩者所作的研究結果，引用到最新的工作概念裡，同時也想針對各產業、各階層的人印證我的社會性格理論。以前，我也寫了幾本書，有的討論高科技工業中的經理人，有的討論產業及政府機構的員工金主管，還有專門研究墨西哥農民的。這些書的研究重點是人類的自我發展以及工作效率的增進。我一直在充實經濟和科技、社會和人文這兩種領域的知識，希望能改善人與人之間的工作關係。前者能使產業具備競爭力，進而創造財富，提供更多更好的就業機會，並有效的運用資源，滿足客戶的需要；後者能改善工作生活的品質，使每個從業人員把智能、特長發展到極致，增進民主社會的價值。 　　這兩者能否相容，或者是否有相生相剋的情形，自然問題重重。我參與多項計畫，針對這本書作研究，目的就想增進經濟層面及人性層面的福祉。 　　這本書運用了調查、訪談和實際參與三種方法。第二章到第六章大致根據針對人類成就動機和價值觀所作的調查而寫成，其中參與調查訪談的人數超過三千人，時間從一九八一到一九八六年，歷時七年才完成。受訪單位涵蓋了美國境內八大公司、十餘個聯邦、州政府、縣市政府的機關。這次調查取樣，絕非隨意挑揀、漫無章法，而都是些很注意這調查結果的自願者。事後，我拜訪上述的八大公司和三個政府的機構，和他們共同討論有關動機和改組時所遭遇到的阻力等問題的調查結果。至於其餘的機關團體，不是因為支持此項社調工作的主管已更換，就是對調查結果不甚熱中，我沒有進一步向他們提出報告。 ■訪談與調查 　　調查所用的問卷，是由上百次的訪談結果彙集而成，其中包括對工作的滿意與不滿之處、希望以何種方式被管理、如何與客戶相處、如何與同事相處、家庭背景如何、工作的目標是什麼等等。這上百次的訪談都是由我（約有三十人次）和一些專業人員所進行的，這些專業人員是「科技、工作暨性格研究計畫(Porject on Technology, Workande Character)」社會性格小組的研究助理。僅僅這些訪談就費時五年，訪談對象包括美國電話電報公司、一家保險公司、三個聯邦機構、和一個縣級健康中心的員工。該小組接著開會討論、分析訪談結果，我再根據檢討的結論親自歸納、整理，然後才編成調查問卷（請參閱本書「引言」）。 　　該問卷由美國政府銓敘機構中的獎懲評鑑委員會提供相關問題，訪談對象包含七種不同的取樣，足以代表當時聯邦政府體制下的各個階層。每次調查結束，受測試的人立刻檢討效果──譬如，所選擇的答案是否真是心中所想說的？然後，我在詞句上再加以斟酌，直到討論會上每個人都覺得滿意才定案。 　　調查問卷的可信度則由二次調查來判定。首次訪談一年之後，針對一組取樣照樣再作一次，結果發現，維持第一選擇的比例高達六十二％，第一或第二選擇其中之一保持不變的竟高達九十六％。此外，我們針對同一公司裡七種主管取樣作測試，發現他們的回答並無顯著的差異。（的確，如在「引言」中所述，在同一類型的行業中，職員的反應相似，不同之處則可能是因為各團體所強調的價值不一樣。） 　　為了進一步測試問卷的效果，我們要求有興趣與追蹤調查的受訪人員，把自己的名字、電話號碼寫在問卷的第二頁上。有五十二％的人照作了，其中以管理者的反應最為熱烈（約占參與人數的十六十％），因為他們想根據調查的結果改善本身的工作效率；低階的員工反應則較差（約占三十一％），究其原因，一則是因為擔心將來有一天因為這個調查惹上麻煩，對自己不利；再則對調查缺乏信心，怕對自己毫無幫助。 　　另外，我們在政麗與商業機構中，挑選出約一百三十位各類型的代表，由我的研究人員追蹤調查，凡是有關家庭背景、對工作、管理、服務、以及自我發展等各方面的態度，都問得一清二楚。該問卷全文請參閱本書附錄甲。我們發現，受訪者的性向，跟我們談訪之後對他們性向的認定幾乎完全契合。部分訪談的內容，除了在文字運用以及長度上稍作整理之外，將在以後的章節之中，逐字逐句批露出來以示其真實性。 ■管理模式研究調查 　　本書第八章中採用一份對「管理模式」的訪談研究報告，該項研究始於一九七九年，對象是一群外交人員，研究優秀領導風格的模式，以供國務院參考。我和參與者集思廣，共同擬出一份問卷來，重點在於探討領導者應該具備的要件，例如策略的方向、溝通的模式、決策的過程、個人的價值觀以及工作的歷程等。接著，再由同組人在國務院挑出心目中優秀的領導者。首先，由他們自己挑述跟自己所謂好的領導者共事的經驗，然後共同整理出好的領導人才該具有的條件：諸如溝通或談判的技巧、在權力鬥爭中求勝的技能、政治及經濟層面有關問題的知識等；性格方面的條件，如不屈不撓、百戰不懈的堅忍毅力、旺盛的鬥志、公正不阿的精神、客觀的態度和幽默感，以及受挫不餒、凡事樂觀、熱心、虛懷若谷、廣納諫言、不斷成長、滿情力充沛。根據以上各點所選出來的十五位外交主管，逐一經過訪談，再與一組十二位同職位的外交主管作比較分析，所得到的結論是：好的外交主管要有理想、抱負，也要有能力，換句話說，應能兼具外交手腕與理想。 　　一九八三至八五年間，我用上述的管理風格調查問卷在瑞典作了一前研究。訪談對象是二十八位國家級的領導人物，其中包括八位大企業的主管、六位政治領袖、七位工會領袖、和七位政府機關首長。瑞典管理委員會託我進行該研究，並提出瑞典未來所需的領導模式。研究結果曾以瑞典文在當地發表。 　　在一九八五至八六年間，蓋諾（Robert Ⅱ Gaynor）任職美國電話電報公司人事副總裁之際，我們用管理風格調查問卷，訪談了該公司六十位高階主管，平均每人訪談三小時，週入探討個人的管理理念、對個人職務的展望等等。（這份問卷請參閱本書附錄丁。）同時，蓋諾和我也曾親自跟各級主管討論不同管理模式之間的關係以及個人對整個公司的看法。由這項討論發展出一套企業領導風格的概念，這和行政領導風格有很大的區別，非常切合時代的需要。後來，我以這調查問卷為工具，為一個大企業集團和一個連鎖超市遴選領導人才。 　　除此之外，美國西屋辦公家具公司(Westing House Furniture Systems)負責人那傑(Russel A. Nagel)請我去為他的「創新領導」作研究時，順便所作的訪問，也搜羅在本書的第二章裡。 　　我以本書附錄丁的主管問卷為主要藍本，總共訪談了七十位商界領袖、三十位政府首長。 　　在我所調查或訪談的單位之中，有四個公司和三個政府機構曾邀請本人為顧問，幫他們改善管理和工作生活品質，因此，我的研究不僅用於調查和訪談，也能進一步用於改善組織的實際行動上。 　　受訪單位之一的美國電報公司即是個例子（參閱本書第二章）。當時該公司旗下的一個分支機構主管樂馬斯托(Larry Lemasters)，早在我擔任顧問時即已和我認識。到了一九八一年樂氏請我幫忙改組其所轄的「股票債券部」，該部門最後發展成全美科技公司(AmericanTranstech)。 ■三類顧問 　　我把顧問分為三類：書面建議型、臨場指導型和實地參與型。雖然在某些狀況下，顧問可以同時扮演這三種角色，但通常顧問只擅長其一。所謂書面建議型的顧問，會提供觀念或服務給客戶，譬如品管圈、零基礎預算、訓練計畫或者激勵士氣的方法等等。臨場指導型的顧問則是要幫忙排除困難。通常，優秀的指導顧問會協助主管化憂心為力量，想出新的解決辦法。他先研究目題癥結所在，然後跟有關的主管人員懇談，最後再想出解決之道，而這解決之道也正是所有主管所樂於實行的。（解決之道不外：改組、分權、將開支變成盈餘、修改獎勵制度等。）實地參與型的顧問與工作小組打成一片，提供的不只是一項觀念或服務而已，而是解午問題的技巧和知識。顧問不但要提供解決之道，而且要實際參與分析問題、解決問題，並彌補客戶在某方面的不足。在參與作業過程中，顧問也指導各級工作人員利用一些新的技巧和觀念。 　　我曾經以一個實地參與型顧問的身分，和許多主管和工會領袖一塊兒工作，擬定策略、成立新的組織以執行策略、同時藉機研究員工的性向、主管的領導模式等。在研究方面，我使用心理分析和人類學的方法，探討人類有意識的動機和潛意識的概念，進而協助主管人員深切了解，要管理一個單位，必須要對心理、社會、經濟以及科技等學問之間的相互關係有正確的認知，因為這些動機與概念是決定個人對工作的態度，和個人在社會中的人際關係的主要因素。 　　一九八○年，我身兼貝爾公司(Bell System)以及全美電信工人協會(Communications Workers of America)的顧問，當時的工作目標在於：賦予職工更多的自由、授予他們更多參與公司管理的決策權，達到變善工作品質的目的。到了一九八四年，我身兼美國電話電報公司與全美電信工人協會的顧問，協助建立一個具有競爭力的企業機構，讓在其中工作的人，從上到下，人人都滿意，人人有發展。 　　從調查、訪談和顧問工作當中，我們不難發現，對不同的人來說，工作有著不同的意義，而且只有在個人的需要與價值觀契合的時候，所產生的動機才是最強烈的。為了要明瞭到底是什麼力量能激勵人努力工作，我們必須從個人和組織兩方面著手，尤其要注意領導者的角色。同理，假如想在工作上求發展，而又想知道自己在領導上有何潛力，我相信一定要在「知己知彼」上面下工夫。我之所以寫這本書，就是希望對這方面有點貢獻。 　　接受訪問公司的行號、機關團體前文已約略提過，而且在後面逐章討論時，仍有再被提起的可能，所以不再一一列舉。對於協助完成本書的各方面的專家學者、同儕先進，謹此一併致謝。