為什麼 Facebook 不只看營收？《點擊成長》分享 Facebook 如何用 MAU 建立長期成長思維。

北極星愈複雜，細節愈重要。「在線上連結全世界」是很好的北極星，但深入細節，問題就浮現。這些線上用戶是指已註冊用戶，還是每月、每週、每日活躍用戶？「世界」是指現有網路用戶，還是意味著擴展網路普及率？「活躍」又該如何定義，是登入、發文，還是按讚？衡量指標同樣必須清晰明確。營收目標可以是「年度營收」、「年度自由現金流」，或「息稅折舊攤銷前盈餘」（EBITDA）；指標也可以是季度而非年度，或是五年計畫。

臉書採用的指標是每月活躍用戶（Monthly Active User, MAU）。用戶只要在過去三十天內至少登入一次，就算「每月活躍」。營收策略必須以這個目標為前提，也就是說，不能以降低每月活躍用戶的方式獲利。例如，投放令用戶厭煩的付費廣告，導致他們停止使用網站。這個原則化解許多關於如何獲利的爭議。

這是馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg）在臉書創立初期最有遠見的構想。他明確表示，每月活躍用戶是「在線上連結全世界」這個北極星的衡量指標。北極星持續指引公司發展與培養文化，從如何規劃行銷活動到如何跨平台吸引新用戶，奠定整個行銷哲學的基礎。不過，當初確立這個北極星時，沒有人能保證它會成功，許多投資者和財經意見領袖也認為，首要目標應該是營收。結果，他們錯了。

在線上連結全世界

在我加入臉書前不久，公司差點賣給雅虎（Yahoo!）。當時祖克伯的領導團隊積極尋求退場，但祖克伯堅決不出售。他的目標是透過社群媒體連結全世界，而非迅速退場大賺一筆。他也相信，獨立經營才是實現這個目標最好的方式。這個決策並未獲得所有人認同，許多主管紛紛離職。經過一波人事動盪之後，我加入這家重整中的公司，當時我還是二十歲出頭、不諳世事的年輕人。我認為臉書很了不起，必定會風行全世界，把公司賣掉根本是愚蠢至極。

如今回頭看，這個決定牽涉艱難的取捨。當時沒有人能保證，臉書能靠一個尚未驗證的商業模式賺錢。一般而言，新創公司的目標是成長、出售，讓投資者、員工和創辦人獲利。二十年後的今天，以使命為導向的公司能夠成功，臉書成為舉足輕重的巨頭，似乎都是理所當然，但在當時卻是相當大膽的賭注。不過，正是經歷這樣的時刻，我加入一家在烈火中鍛造出北極星目標的公司。

北極星夠清晰，衡量指標也同樣明確。如前所述，這個指標是每月活躍用戶，雖然現在已經是業界標準，當時卻很不尋常。當時大多數公司以註冊用戶數（即註冊平台或網站的人數）來描述用戶規模。問題是，有人可能註冊後幾個月、甚至幾年都沒有使用服務，因此基本上只是充場面的虛榮指標。臉書是第一家在公開報告中完全捨棄這個指標的大型公司，確實推動產業的進步。

我和團隊因北極星目標與衡量指標相結合，讓工作方向極為清晰，許多爭論也得以自行解決，無須上報給祖克伯裁決。少了爭論、多了行動，我們可以更快推進，迅速完成任務。舉例來說，北極星幫助我們在產品商業化上保持理智，避免為了短期營收魯莽的決定。當時公司面臨資金壓力，我們尚未盈利，廣告產品必須成功，因此廣告團隊有許多想法。

其中一個想法，是仿效其他社群媒體已在銷售的「首頁接管」廣告（homepage takeovers）。這種廣告以無法忽視的方式占據網站首頁，完全主導整個版面。我記得MySpace 上有一支廣告，綠巨人浩克「砸穿」首頁，把圖示打亂，讓文字和其他功能彈跳好幾秒。這類廣告讓公司大賺一筆，卻損害用戶體驗，導致當天的新用戶難以提升使用頻率，也無法順利聯繫朋友。由於這樣做會傷害每月活躍用戶，就我所知，這個極端的變現提案， 連同其他數百個類似方案，在送交高層評估前就遭到封殺。最終這套廣告系統對用戶體驗的影響微乎其微，對許多用戶來說甚至是加分的。

速度要快，方向要準

每月活躍用戶之所以有釐清指標的效果，還有另一個原因： 許多臉書同事認為，一個月只造訪網站一次的用戶，不該算是活躍用戶，只有每日活躍用戶（DAU）才是計算活躍度的有效方式。這種觀點有其道理，但整體而言我不同意，至今依然如此。每日活躍用戶偏重使用頻率和參與程度，每月活躍用戶衡量的則

是實際使用服務的人數。每月活躍用戶代表你還有機會引導這些用戶更深一層的使用服務，每日活躍用戶用戶則已經高度投入， 基本上你已經贏得這位用戶。

我們、以及由我提供諮詢的多數公司，一向把自己當成目標用戶來設計產品，而且自己也成為重度使用者。這帶給我們許多從其他途徑難以獲得的洞察。以預設通知設定（notification defaults）為例，我們發現，整天頻繁使用網站的用戶，所需的通知設定必須和一天只訪問一次、或剛開始使用的用戶有所不同。

摘自天下文化《點擊成長》P.32-P.36