戴明的管理方法

序　「品質之神」戴明的一生追求

石滋宜

做出超過顧客期待的東西，才是品質。關心我們的顧客，知道他需要什麼而做出超過他期望的東西，才是真正的品質。

我要說：品質不是一種技術，而是一種哲學、一種習慣，也是使美國在八○年代改變的主要原因。這本書對戴明方法講得非常清楚，其中提到一些障礙排除的觀念非常重要，因為障礙排除了，追求品質就不是問題。這是很有價值，對經營者及管理階層更是有幫助。

當天下文化出版公司邀我為《戴明的管理方法》寫序的時候，我發現其實這本書我多年前就讀過了。這本書對戴明的哲學解釋非常清楚，講的是品質管理的一個基本而重要的觀念。

戴明（Deming）對日本的貢獻的確非常的大。第二次世界大戰後，盟軍統帥麥克阿瑟將軍希望日本能做出很多好的收音機，以收聽他廣宣民主自由的美妙思想，但日本當時生產一百台收音機只有十台可用，因此他派遣當時二十九歲的系統和電子工程師薩若松（Homer M. Sarasohn），到日本去教日本人製造好的收音機。薩若松在盟軍總部下的CCS（Civil Communication Section），設計出一套為期八週，每週四天，每天八個小時的經營管理課程，要求公司最高階層的社長、董事參加，不准派副座取代。

課程從經營理論開始，他引用美國鐵路大王、也是美國最大造船廠Newport News Shipbuilding and Dry dock Co., 創始人杭亭頓（Collis P. Huntington）的話：「我們要造好船，不管盈虧，就是要造好船。」（We shall bulid good ships here; at a profit if we can, at a loss if we must, but always good ships.）。來教日本人品質的真義。

課程結束後，本來薩若松要請「統計流程控制」（SPC, Statistical Process Control）的創始人蕭華德（Walter A. Shewhart）到日本教SPC，但他沒時間，因此改請蕭華德的朋友戴明。

戴明在一九五○年七月到日本，完全改變了日本，讓日本一躍成為世界經濟大國，因此日本人尊稱戴明為「品質之神」。後來美國人之所以認識戴明，是因為一九七九年美國國家廣播公司播出「日本能，我們為什麼不能？」（If Japan Can, Why Can't We？）的節目後，開始有兩萬名總裁、副總裁等高階主管前往日本，考察日本高品質的原因。美國人才恍然大悟，原來講授品質、並促使日本改變最有名的竟是自己的同胞──戴明。接下來，開始有許多美國公司請他去演講和輔導，但戴明堅持，演講、輔導的對象，公司的總裁必須參加，否則他不會去，因為品質必須來自高階層百分之百的承諾。也才有了把美國的缺點總結寫成十四項要點、七項惡疾、各種障礙等的結果出現。

事實上，在第二次世界大戰中，戴明已經在美國協助了三萬五千名工程師及技術人員，負責品質管理，使美國在第二次世界大戰中製造出高品質的武器，並節省了一千億美元以上，但為什麼在七○年代，美國的品質竟然變得非常的差，其中最主要的原因是戰後只要做出來就能賣出去的市場需求，把品質最重要的精神遺忘了。

到了八○年代，美國又重新重視戴明追求品質的哲學，使得美國許多的產品和服務再度超越日本，因此，這本中文版雖然遲至今天才出書，但是有它的價值和意義，尤其對於那些經營者和新進工作者，都是值得一讀的好書。

師範大學英語系畢業，英國瑞汀大學歐洲與國際研究所碩士，政治大學法律系碩士，政治大學外交系國際關係學博士。譯有《競爭策略》等商管經濟趨勢書十餘種。