高科技產業管理

高科技產業管理之新思維

朱博湧

進入二十一世紀知識經濟時代，高科技產業的發展已是台灣未來經濟發展的命脈。回顧新竹科學園區二十年的發展歷史，這片六百零五公頃的土地，於公元二○○○年創造了九千億元的產值，佔台灣國民生產毛額10%。第一任竹科管理局局長何宜慈博士指出，竹科二十年的投入金額大約一百八十億，卻有三兆至四兆元的回收，是世界各地少數成功的高科技發展典範。更造就台灣成為全球第四大積體電路產地，與第三大資訊產品生產國。

以科技為本的公司能保持成功，端賴他們不斷創造『新世代產品』，及相關衍生產品的能力。著名案例如微軟的DOS作業系統、到視窗、NT作業系統；英特爾的X86系列微處理器到奔騰（pentium）系列；三星（Samsung）的64百萬位元、128百萬位元，到256百萬位元動態隨機存取記憶體（DRAM）等，不勝枚舉。全球高科技產業如網際網路、軟體、半導體、製藥、生物科技與通訊產業之龍頭廠商，無一不以快速推出新世代產品的策略，以持續拉大與競爭對手的技術與市場差距。而其中之關鍵正在於『有效能的研發能力』與『創新策略』。

現代科技產品的生命週期，可預期的將愈來愈短，迫使廠商對新技術的發展與商業化的速度，必須比以前更快；然而由於各類相關科技進展日新月異，加深市場複雜度，加上科技知識傳播迅速、市場瞬息萬變，高科技產業的經營管理充滿了極大的不確定性與風險。因此，現今鮮有一家廠商得以獨力完成所有研發、製造、行銷等整體價值鏈的活動。技術整合的模式與以往完全依賴內部知識資源有別，需視使用內外部研發資源網路的需要而加以修正。是否能有效整合內外部研發資源與不同知識，乃是高科技公司經營成敗的關鍵因素。

天下文化出版公司有鑑於此，特別取得《哈佛商業評論》中與高科技產業管理相關的論文，予以有系統地翻譯出版。

《高科技產業管理》一書中共收錄〈技術整合：將偉大的研究化為偉大的產品〉、〈虛擬何時有效：創新的組織之道〉、〈高科技研發的新思維〉、〈真實世界的研發：跨越產品世代的鴻溝〉、〈「架構」如何贏得科技戰爭〉、〈報酬遞增與新的商業世界〉、〈在海外建立有效率的研發能力〉與〈界定新世代的產品：企業內部觀察〉等八篇文章。分別從研發與策略創新角度切入，探討以下重要觀點：「不同技術整合模式與效能」、「研發功能應組織內化或虛擬化的權衡考量」、「為何應在產品研發階段，將製程發展納入規劃的思維觀點」、「傳統線性研發製造流程，與系統觀點的整合團隊，兩種模式在新世代產品研發績效的比較」、「如微軟、英特爾等掌握科技產業基礎架構的致勝之道」、「知識經濟與網路時代，贏者通吃的新競局」、及「如何有效結合母公司與海外研發能力的模式」等。八篇文章的重要論點、價值與產業應用分別評述如後。

技術整合：將偉大的研究化為偉大的產品

第一篇論文〈技術整合：將偉大的研究化為偉大的產品〉明白指出卓越的技術整合能力，是達成卓越的研發生產力、速度和產品的關鍵，而公司可以選擇的技術項目五花八門，競爭優勢往往是屬於那些，擅於從彼此多樣競爭的技術中精挑細選的公司，倒不必然屬於創造這些技術的公司。

三種技術整合的模式正分庭抗禮。

首先，八○年代日本完全仰賴內部研發資源，並與協力廠商緊密連結，加上累積前世代產品開發經驗的寶貴員工，三者的企業內部知識之技術結合模式，創造當時日本在半導體與資訊產品的優勢。

被迫處於劣勢加上高科技產業員工的高流動率，美國則採取整合外部知識資源，如居世界頂尖之美國研究實驗室，透過整合團隊，將具技術專長、市場經驗與管理能力之多元化人才做緊密結合，大量投資並善用實驗設備與產能，成功地開發一系列新世代的產品與製程技術，而得以敗部復活，再次奪回在半導體、電腦、與通訊等產業之領導地位。

韓國的技術整合模式則介於美、日模式，有別於重用外部知識資源的美國模式，與仰賴內部知識資源的日本模式，例如韓國三星仰賴在美國取得科技與工程高等學位之高科技韓籍人士，或日本退休之科技顧問的知識挹注，有效結合內部龐大之研發資源，在DRAM的產品超越技術提供者日本，取得領導地位。

而我國在半導體產業的發展與崛起，歸國學人知識資源挹注，與新竹科學園區相關產業技術快速擴散與技術整合，扮演了非常關鍵的角色，比較類似美國善用外部知識資源之發展模式：由於企業內部的研發能力相對薄弱，我國學術與研究單位與產業的互動機制又不若美國積極，加上晚近國人出國留學人數逐年遞減，外部研發資源網路宜逐漸國際化，我國半導體公司大多在美國矽谷成立分公司，一方面執行銷售與客戶服務職能外，另一方面的功能則是吸取美國最新技術研發資訊，及延攬外部之科技人才，以增強公司整體的研發能力。

虛擬何時有效：創新的組織之道

然而針對整合外部研發資源的作法，〈虛擬何時有效：創新的組織之道〉一文則提出不同的觀點。首先該論文指出，要將研發組織內化或是要利用外部研發資源，有其特殊的取決條件因素，一昧迷信仰賴外部資源或聯盟之虛擬模式是很危險的。

此外，該文並提出一項協助經理人決定，何時該以虛擬來進行創新、何時該組成聯盟、何時又該仰賴內部研發資源的架構。由於創新可分為漸進式創新與系統性創新兩類。若是屬於漸進式創新，由於產業發展成熟，相關技術提供者眾，因此使用外部資源是合乎邏輯的；反之，若是屬於系統性創新，由於牽涉成員很多，彼此目標與利益大不相同，虛擬的結果很可能造成彼此牽制，而諸事不成。

系統性創新的成敗，需要充分的資訊交流，而內化才能確保有效的溝通與明確一致的目標。因此，如何把組織內化或虛擬化的抉擇與所追求之創新類型結合，誠屬起來是重要的策略考量。

文中並舉出美國摩托羅拉公司為了實現「溝通無界線」的願景，必須選擇研發組織內部化的決策，讓本身更能掌握科技變化的方向與時機，此舉比虛擬模式所能提供的優勢更多。相較之下，美國科技（Ameritech）公司則運用結盟與具互補性資源之媒體業者結合，凸顯了虛擬組織的優點。我國半導體與資訊工業廠商，如台積電、廣達等便是虛擬整合潮流的參與及受益者。然而美國戴爾電腦（Dell）及積體電路設計公司，反因虛擬整合而競爭力大增，美國戴爾電腦便結合日本新力、台灣廣達、韓國LG等上下游產業，形成最具競爭力的價值鏈；而美國的IC設計公司結合我國台積電、聯電，進而得與IDM大廠（如IBM, NEC, 德州儀器等）抗衡。

高科技研發的新思維

台灣擁有世界的一流的製程能力，但卻缺乏產品創新能力；而美國廠商常具有極佳的產品創新能力，卻輕忽很重要的量產能力，美國學者認為這個現象是有潛在危機的。〈高科技研發的新思維〉指出，高科技產業除了要具備掌握上市時機的能力外，及時的量產能力更是獲利的關鍵。由於科技知識快速傳播、智慧財產權保護薄弱、競爭者模仿能力強、速度快，加上產品價格下降快速，在無情的學習曲線擠壓下，惟有既能掌握上市時機，又可快速量產者才得以獲利存活。過去長期維持高單價高獲利的商業模式將不易維持。

文中並以製藥業為例，若未能將製程發展納入策略規劃必將導致未來產能不足，或需面對因調整現有製程，而不得不延後進行人體臨床實驗之困境。提早投資於製程發展，不僅會對新產品的成本結構產生重大影響，亦是縮短製程發展前置時間的關鍵因素。

鑑此，晚近一些知名的通訊廠商，與以全球製造運籌能力取勝之專業電子製造服務公司（Electronics Manufacturing Services, EMS）合作，除了將本身製造產能出售、製造外包，更進而投資這些專業電子製造服務公司的股權，以確保產品創新與製程能力得以緊密銜接。這對以OEM著稱的我國電子資訊產業將形成替代作用，鴻海精密正朝EMS方向發展，我國一些OEM廠甚至與美國EMS大廠旭電（Solectron）等合作，正說明及早掌握製造能力，才能確保產品市場優勢，即使高毛利的通訊產品、製藥皆然。

真實世界的研發：跨越產品世代的鴻溝

成功的產品有賴研發、製造與行銷三功能緊密結合、彼此良性互動的論點，在第四篇論文〈真實世界的研發：跨越產品世代的鴻溝〉再次強調其重要性。有別於傳統研發製造以線性方式進行，從系統觀點出發的「系統聚焦」，透過形成「整合團隊」結合不同專長的人才，彼此互補，可同步從不同角度思考以推展一系列新世代產品。透過「傳統的A公司」與「系統聚焦的B公司」兩個案比較發現，後者由於易累積跨越世代產品的開發知識，因此績效卓著，而線性模式組織擁有的研發製造知識，經常會在一段時間之後消失，這種績效差異的發現自然也不足為奇。未來企業競爭勝負，取決於知識分享與運用等之無形資產，而非實質資源之多寡，本論文無疑地再次揭櫫，高科技產業「知識管理」的重要。

架構如何贏得科技戰爭

高科技產業要長期獲利豐厚，光憑好產品或卓越的生產技術是不夠的，如何運用各種能力，加強市場壟斷力才是關鍵。〈架構如何贏得科技戰爭〉這篇論文，利用IBM、微軟、英特爾及許多電腦產業案例來支持上述的論點。欲掌握產業架構，需透過投入、擴散、封鎖、收穫、淘汰與重生五個階段，來取得市場壟斷能力。而未來高科技產業的架構，常具既獨佔又開放的特質，而多功能的結構將吸納特殊功能的產品（例如，微軟的office將試算表、文書處理、簡報等特殊功能軟體整合為一），低階的系統去吞併高階系統（例如，個人電腦取代部分工作站）等架構發展軌跡，再再顯示高科技產業經營的優勝劣敗與快速淘汰機制。

如微軟、英特爾等成功的企業，在寬廣、快速的競爭領域建立獨佔性架構，才能長期獲利。這種經驗顯示出，在未來通訊產業中，唯有掌控規格架構才能建立獨佔力，也才能享有豐厚利潤。因此，亞洲通訊市場自訂產業規格，必然是既開放又獨佔的性質，對晚進者而言，在未成形的產業架構下，仍具有機會。

報酬遞增與新的企業世界

除了混沌的通訊市場提供後進者商機外，新知識經濟時代的競爭，也由資源加工轉為資訊加工，從運用能源轉為運用理念，〈報酬遞增與新的企業世界〉論文中指出，由於先期開發成本龐大，網路效應及顧客的習慣使得遊戲規則大幅改變，新的經濟體系正逐漸成形中。這種大者恆大，贏者通吃的新競局，有別於以報酬遞減理論為主導之傳統資源加工產業。現代經濟已經分裂為兩個相互關連的企業世界，分別對應這兩種報酬型態。兩個世界的經濟型態迥異，行為模式、作風及文化都不相同，需要不同的管理技巧、策略以及政府管制法規。美國網路書店、券商、銀行及電子商務如雨後春筍般崛起，而資金大量投入網路公司，再再顯示網路經濟生態新的競爭模式。

在海外建立有效率的研發能力

隨著全球知識礦脈形成以及國外市場競爭提高，只有擁有靈通的全球研發管道的公司，才能迎向新的挑戰。〈在海外建立有效率的研發能力〉一文，將設立海外研發據點的主要目標，分為「強化母公司基地」與「利用母公司基地」兩類。前者設立的目的，是為了要由全球各大學及競爭者汲取知識，後者則在支援國外的製造商或採取符合當地要求的產品。這兩種類型研發中心的人選特質異同、組織規模考量、地點位置選擇、整合全球研發網路文化互動機制等，均為本文探討重點。研發國際化是未來潮流，除了在美、日、歐設置研發中心外，在中國大陸設置研發中心正蔚為風潮。

除了眾所周知，台灣竹科廠商在美國矽谷成立研發中心外，晚近飛利浦在大陸之上海及西安成立半導體、通訊與軟體研發中心；日本電子公司在北京、清華大學紛紛成立實驗室；而我國威盛在北京成立研發中心，立志成為亞洲英特爾，未來並將與英特爾一爭長短，都是致力佈建海外研發中心的例子。

界定新世代的產品：企業內部觀察

〈界定新世代的產品：企業內部觀察〉一文將研發流程的管理技能分為三個範疇：產品策略、專案組織及新產品界定階段期間的執行掌控，並仔細勾勒出公司在每個階段應採取的計畫、組織及控制步驟。以科技為本的公司欲保持成功，取決於能否持續地及時推出「新世代產品」及相關衍生產品的能力。即使研發資源投入豐厚、人才濟濟的大型高科技公司，也常無法按時程完成產品計畫。其中除了計畫、組織與控制嚴格的計畫管理系統外，確實應用適當的工具如「新產品系列圖」、「產品優先事項記錄」（如比較上市時程與成本等各種條件的取捨）等亦是成敗關鍵。文中並舉出，高科技新世代產品一旦推出後，常衍生出未被滿足的需求，而英特爾擅長填滿這些新需求漏洞，並得以拉大與競爭者距離；而Orion電腦公司儘管是全世界工程工作站系統的領袖，但在推出功能豐富的產品之後，卻眼看著新市場被競爭者的產品所侵蝕，無力反擊而拱手讓出自己平台產品打下來的市場。國內許多中小型高科技公司，在成功推出幾項產品後，便無下一代產品為繼，即是一鮮明之案例，更提高本文的參考價值。

全球高科技公司的研發投入逐年增加，但是高研發資源投入者之績效卻未必良好。除了資源投入外，有效能的研發活動管理，常是成敗之關鍵。這個論點在國內許多新竹科學園區的廠商身上得到驗證。研發資源的投入應視為長期投資，其效能常需一段期間才得以顯現，而其間的計畫、組織與控制等基本管理功能的落實與否，與技術、產品能否成功商業化息息相關。有別於傳統資源加工產業，新產品與技術之開發，是高科技公司主要的策略活動。管理的重點在知識能力等無形資產。而高科技產業所處的生態系統中，各類彼此替代的科技推力與市場拉力，常無法由任何企業或國家得以完全掌控。這種技術與市場的不確定性與以速度決勝負的新競局，對邁入知識經濟、數位時代的專業經理人，可是嚴苛的挑戰。然而最後的成功將眷顧那些高瞻遠矚、理解新思考方式的人士。

哈佛大學商學院教授、哈佛創新科學實驗室（Laboratory for Innovation Science at Harvard）聯合主任。目前負責哈佛商學院高階管理課程，這是舉世最悠久、最頂尖的主管高階管理課程之一。同時也是Model N及楔石策略公司（Keystone Strategy LLC）聯合創辦人，為臉書、亞馬遜、微軟、英特爾等全球前一千大公司提供顧問服務。

主要研究領域為公司與產業的數位創新及數位轉型，以人工智慧為中心的營運模式及策略相關研究聞名於世。近年來，其數位轉型相關研究成果獲得學術界和實務界的廣泛引用，包括：《技術整合》（Technology Integration）、《楔石優勢》（The Keystone Advantage）、《一體策略》（One Strategy）等。

哈佛商學院的助理教授。曾在多項學術期刊上發表關於「技術發展的學習」，及「在不同國家背景中獲取組織能力」等方面的研究，並收進數本專著中。魏斯特教授目前研究歐洲、韓國及台灣半導體大廠的技術發展策略。他也鑽研全球農產品市場中，生物科技變革的衝擊及來源。魏斯特教授在哈佛大學取得碩、博士學位，曾擔任全球許多企業及政府機關的顧問。 亨利．徹斯布洛（Henry W. Chesbrough） 哈佛大學商學院企業管理學助教授，兼及技術與營運管理、企業家經營管理等領域。他曾擔任美、日兩國多家個人電腦軟、硬體領導廠商及資訊服務公司的顧問，提供技術管理及商業策略等方面的建議。在展開學術生涯之前的十年間，他曾在多家矽谷公司服務，擔任過多種產品的企畫及策略行銷工作。

哈斯（Haas）商學院的三菱銀行講座教授、管理創新組織研究中心主任、加州大學柏克萊分校管理學研究中心主任。他的興趣主要在工業組織及科技變革的經濟現像。提斯教授與他人合著百種以上的專文及專書，包括《競爭的挑戰》（The Competitive Challenge）、以及與理查．魯梅特（Richard P. Rumelt）、丹．山達爾（Dan E. Schendel）合編《策略的基本要務》（Fundamental Issues in Strategy, 哈佛商學院出版社，1994）。

哈佛大學商學院教授，專攻科技及營運管理。於最近完成一項歷時多年的研究計畫，討論製藥及生物科技產業中，製程發展及技術轉移的管理。皮薩諾教授著有《研發工廠》（The Development Factory，哈佛商學院出版社，1996），且經常於學術期刊上發表文章，並與羅伯特．海斯（Robert Hayes）、大衛．阿普頓（David Upton）彙編一本個案研究《策略性營運案例：潛能競爭》（Strategic Operations: Competing Through Capabilities）。皮薩諾教授還曾針對BMW、禮來、ITT自動化（ITT Automotive）等幾家大公司，做產品研發及生產策略的個案研究。

哈佛商學院企業管理學福特（Edsel Bryant Ford）講座教授，同時也是資深副院長兼企業管理碩士課程主席。惠爾萊特博士研究產品及製程的研發，以及這兩項工作與競爭優勢及經營績效的關聯。他與哈佛商學院同事金．克拉克（Kim Clark）合著了幾本書，最新的一本是《領導產品研發：高階經理人創造與塑造企業的指南》（Leading Product Development: The Senior Manager's Guide to Creating and Shaping the Enterprise）。惠爾萊特博士同時也是另外十多本專書及多篇論文的作者與合著者。 

先前是麻州劍橋科技諮詢及金融顧問機構「戴芬夏合夥人」（Devonshire Partners）的一員，曾與查爾斯．富古（Charles H. Ferguson）合著《電腦戰爭：後IBM時代西方世界如何取勝》（Computer Wars: How the West Can Win in a Post-IBM World）。

在一九九六年將自己的「維米爾科技」（Vermeer Technologies）賣給微軟公司，重回寫作、投資及學術研究。一九九六至一九九七年間，他在麻省理工學院及加州大學柏克萊分校擔任訪問學者。一九九九年秋天他完成一本著作，交由藍燈書屋公司出版。佛格森博士在加州大學柏克萊分校取得數學學士學位，然後在麻省理工學院獲得政治學博士學位。

目前是聖塔菲學院（Santa Fe Institute）的花旗銀行講座教授，兼資誠會計師事務所（PricewaterhouseCoopers）的研究員。一九八三年到一九九六年，他於史丹福大學的摩里森夫婦講座擔任經濟學與人口研究教授。他的主要興趣在高科技業的經濟學；新經濟與企業如何在高科技年代演進；經濟體的認知以及金融市場。亞瑟教授對報酬遞增律的研究，讓他在一九八七年贏得古根漢研究經費（Guggenheim Fellowship），並在一九九○年贏得熊彼得經濟學獎（Schumpeter Prize in Economics）。目前他還是花旗集團、麥肯錫公司（McKinsey & Company）、資誠會計師事務所等公司的顧問。

哈佛商學院的助教授兼一九六一年班研究員，主講企業管理，兼及科技與營運管理、企業家經營管理等領域。他的研究與教學主要偏重在全球經濟的知識與資本管理，特別是在跨國企業的國外直接投資、創業投資及科技策略等方面。柯梅里的研究曾刊登在多種學術期刊及哈佛商業評論，並收入好幾本專著中。

史丹福大學高科技管理學特約教授，並擔任許多主要高科技公司的顧問，提供產品研發、商業策略及市場接受度（獲利時間）等方面的意見。塔布里奇教授是全球第一位進行網路教學的學者。曾榮獲他所屬學系及史丹福大學工學院多項教學獎。他目前研究的主題是：具高度適應性的組織，及經由快速研發產品及取得策略來進行組織轉型。 

 加州聖荷西安永顧問（Ernst & Young LLP）公司的管理諮詢合夥人，專長在於協助高科技公司晉昇為全球性的競爭者。他的諮詢計畫著重改善公司營運，包括新產品研發、訂單管理、生產與全球供應網管理。在從事諮詢業之前，瓦萊曾在惠普科技擔任數項管理職務，並在《哈佛商業評論》、《工業工程》、《商業策略期刊》等刊物上發表論文。