藍海策略是什麼？從太陽劇團成功案例，破除紅海競爭邏輯！

開創藍海

產業歷史顯示，市場空間從來就不是恆常不變的；藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。

近年來的策略思維，偏重於競爭本位的紅海策略，藍海策略指出商場的獨到特質︰創造沒有競爭對手的新市場空間的能力。

拉里貝提（Guy Laliberte拉過手風琴、踩過高蹺，也做過吞火魔術師，現在是加拿大文化輸出勁旅「太陽劇團」（Cirque du Soleil）執行長。這個於1984年由街頭表演藝術工作者組成的團體，已先後在全球300個城市演出，吸引了將近1億5,000萬觀眾。成立不到20年，它的營收就達到全球馬戲團業霸主「玲玲馬戲團」（Ringling Bros. and Barnum & Bailey）經營了一百多年才有的水準。

太陽劇團的成長如此快速， 的確令人刮目相看—其實馬戲團這一行已逐漸沒落，以傳統策略分析的說法就是成長有限的夕陽產業。明星級演員供過於求；然而買方也相當強勢；此外，都會的現場表演、體育賽事到家庭娛樂，多樣化的娛樂替代方式也帶來相當大的影響。

現代兒童寧可打電動也不願去看馬戲團。凡此種種導致馬戲團的觀眾逐漸流失，營收和獲利隨之下滑。玲玲馬戲團老早為這一行奠定標竿，其他規模較小的馬戲團競爭只能依樣畫葫蘆，根本無法匹敵。因此，若以競爭策略為主軸，馬戲團這一行看來毫不足觀。

因此，太陽劇團的成功，還有一點更是值得一提：它不是從日益萎縮的既有馬戲團市場爭取顧客。

傳統馬戲團向來以提供兒童娛樂為目的，太陽劇團卻不與玲玲正面競爭；而是反其道而行，創造出無人競爭的新市場空間，讓競爭變得毫無意義。太陽劇團吸引的是全新的顧客群—成年人和公司團體。這些人願意花數倍於傳統馬戲團門票費用，體驗前所未有的表演娛樂。

破除競爭邏輯

太陽劇團之所以成功，在於它體認到要在未來贏得勝利，企業必須停止彼此競爭。想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手。

要了解太陽劇團的成就，不妨想像一個市場，由兩種海洋組成：紅海和藍海。紅海代表所有現存產業，也是已知的市場空間；藍海意指所有目前看不到的產業，是未知的市場空間。

在紅海，產業邊界十分明確而且為大家所認可，也有一套共通的競爭法則。所有公司都致力超越競爭對手，以掌握現有需求，控制更大的市占率。然而隨著市場空間愈來愈擁擠，獲利和成長展望日益萎縮，產品淪為大宗商品，割喉競爭將紅海染成一片血腥。

相形之下，藍海是尚未開發的市場空間及新需求，有機會創造獲利型成長。雖然有些藍海遠在現有產業邊界之外，但大部分的藍海是在紅海中擴展產業邊界而創造出來，太陽劇團就是個實例。在藍海中，競爭毫無意義，因為遊戲規則根本還沒成形。

紅海裡的企業，必須時時刻刻超越對手，才能成功屹立。當然，紅海的地位會一直存在，也是經營上擺脫不了的事實。但是，愈來愈多的產業出現供過於求的現象，爭奪日益緊縮的市場固然必要，卻不足以使企業維持高效能。

企業必須超越競爭；要掌握新的獲利和成長機會，就應該創造藍海。

只可惜，過去的策略研究，大部分聚焦於以競爭為主軸的紅海策略，例如分析現有產業的潛在經濟結構；選擇低成本、建立差異化、聚焦的策略定位；以及衡量競爭情勢。

藍海就在你身邊

「藍海」一詞聽來陌生，實際上存在已久，而且是過去及當前經營生態都具備的特性。你可以回顧120年前並問問自己，「當前的產業有多少是過去一無所知的？」答案是：汽車、唱片、航空、石化、醫療保健、管理諮商等許多基本產業，在當時不是聞所未聞，就是才剛萌芽。時間拉回30年前，現今許多總值幾十億美元的龐大企業，早年根本毫不起眼，隨便數數就有：共同基金、手機、天然氣發電廠、生物科技、折扣量販、包裹快遞、休旅車、滑雪板、咖啡吧、家庭影視。不過40年，市場已完全改觀。

現在把時鐘撥到20年甚至50年後，試想屆時會出現多少今天未知的企業。如果歷史是預測未來的指標，我們斷言，這些企業絕對不在少數。

事實上，企業從來就不是靜止不動的。它們會不斷的演進，作業方式會改善，市場會擴展，參與的人來來去去。歷史顯示，我們嚴重低估了人類創造新企業和改造現有企業的能力。

然而，這些年來的策略思考卻集中在競爭本位的紅海策略，部分原因是企業策略根源於軍事戰略，而且深受影響。許多用語根本是借自軍事術語，例如企業「總部」的首席「執行長」、「前線」的「部隊」；這種角度顯示，戰略的目的是對抗敵手，爭奪範圍有限的固定領土。

但產業歷史顯示，市場空間與戰爭不同，它從來就不是恆常不變的；而且，藍海是隨著時間演進而不斷被創造出來。因此，若是聚焦於紅海，等於接受戰爭蘊含的限制因素—領域有限，要贏就得先殲滅敵人。這等於否定了商場獨到的活力，也就是創造無人競爭的新市場空間的能力。

摘自《藍海策略增訂版》

Photo：Stephen Edgar, CC Licensed.