藍海策略台灣版

商機獨創，利益共享

高希均（天下遠見出版集團創辦人）

（一）2005年8月下旬出版的《藍海策略》一書就像二年前出版的《執行力》，問世後就立刻變成了台灣企業界的焦點與社會的話題，紛紛在討論這些著作中的新意。

事實上，社會大眾——尤其企業界——對這二本書的重視，是在反映出內心的集體焦慮。正如《藍海策略》一書所指出：企業不可能永遠保持卓越，要打破這個宿命的策略就是：「脫離『血腥競爭的紅色海洋』及零和遊戲，創造無人競爭的市場空間，開創藍海商機。」

藍海策略的精義，就是跳脫傳統的「紅色血腥」競爭，刺激企業（或組織）去追求一個完全嶄新的想像空間與發展方向。

進入二十一世紀，全球企業競爭陷入前所未有的慘烈「血腥競爭的紅海」之中。一邊以產品、價格、品質、成本、服務、產品差異、市場區隔等方式擊敗競爭者；另一邊又以產品通路、專利、仿冒、保護、開放、壟斷、獨佔等手段佔領市場。於是形成一片血腥紅海。

「藍海策略」就是要在兩邊夾殺中，不再死守一個固定的市場，也不是在圍城中肉搏，寸土必爭，對舊市場、舊產業緊抱不放，血染汪洋；而是勇敢地另外建舞台，另尋市場，另找活水，在新的環境中大顯身手。

（二）按照書中的嚴格定義，祇有透過「價值創新」，才能創造新需要（差異化）；新需要帶來了銷售的增加，使大量生產使成本下降；成本下降又進一步使價格下降（策略性定價）；再一步又能刺激新需求。書中引證的加拿大太陽馬戲團、瑞士的帥奇錶、美國的西南航空公司、黃尾袋鼠的葡萄酒都是成功的例子。

（三）12月上旬，自己應邀在遠東集團聯席會議中，就「價值創新、超越競爭——開創藍海商機」主題演講。會中我強調：藍海策略應當要做廣泛的解釋與應用：凡是

．與眾不同的
．前所少見的
．貼近現實的
．誘發購買的
．違反常理的

新過程、新組織、新產品、新點子、新方法、新行動…，都可視為是一種藍海思維與藍海策略。《藍海策略》書中提出的一些觀察、理念及判斷特別值得深思；我引證十四了個警句：

（1）想在競爭中求勝，唯一的辦法就是不要只顧著打敗對手；要在未來贏得勝利，企業必須停止競爭。（見《藍海策略》P.15）

（2）大部分的藍海是在紅海中擴展現有產業邊界而創造出來；由於藍海的遊戲規則尚未成形，因此無從競爭。（P.17）

（3）研究藍海如何開發並維持優異績效的正確分析單位，不是公司或企業，而是「策略行動」（strategic move）。（P.25）

（4）「價值創新」（value innovation）是聚焦於為顧客和公司創造價值躍進，進而開啟無人競爭的市場空間，正是藍海策略的基石。（P.27）

（5）企圖創造藍海的人，是同時追求差異化和低成本；這種觀念能打破「價值/成本」抵換原則，開拓出新市場空間。（P.31）

（6）要達到價值創新，公司整個作業體系必須定位為達到顧客和公司雙方的價值「躍進」，否則創新仍將與策略核心脫節。 （P.35）

（7）儘管執行藍海策略的時間和資源有限，只要領導人和經理人開誠布公，都能夠克服認知、資源、動機和政治方面的障礙。（P.39）

（8）差異化及低成本絕對可以同時達成。本章提出策略草圖及 四項行動架構（four actions framework），經營模式必須接受這些分析工具的檢驗，才能創造新的價值曲線。（P.41）

（9）能夠發揮作用的藍海策略，應有三種互補特質：焦點明確、獨樹一幟、畫龍點睛的標語。（P.63）

（10）為了創新價值，企業不能光注意哪些因素需要提升、創造，還必須決定哪些應消除或降低，才能與同業區隔。（P.71）

（11）另類（alternative）遠比替代（substitute）廣泛；「另類」還包括了功能形式不同，但目的相同的產品或服務。（P.79）

（12）我們舉出的創造藍海的公司，都是本行的先驅。它們未必發展出新的科技，只是把它們向顧客提供的價值推向新的疆界。（P.147）

（13）新構想付諸實施前，應該先克服來自員工、企業夥伴和一般大眾的恐懼和疑慮。（P.203）

（14）績效只有兩種：達到目標，或是超越目標。（P.222）

（四）本書中引述的台灣企業，他們都成功地運用了藍海策略，正給無商不「艱」的企業家們一個最強有力的鼓舞，也符合我近來所鼓吹的：

（1）企業非賺錢不可；
（2）賺錢非成長不可；
（3）成長非創新不可；
（4）創新非用藍海策略不可。

台灣的四周正被太平洋與台灣海峽的蔚藍海洋包圍。「藍海策略」也就變成了台灣產業求生存與求發展的新策略。這個策略就是千山獨行、商機獨創，但其結果是利益共享。

2005年12月12日台北

導讀：找出台灣企業的藍海

朱博湧

藍海策略並不侷限於時代、產業、國家、規模與企業歷史，台灣企業必須跳脫偏重成本競爭的紅海策略，並從成功者的經驗淬練中，找到自己的價值創新和藍海。

跳脫成本競爭的瓶頸

台灣的經濟發展目前已普遍碰到瓶頸。在過去很有效的策略已受到挑戰與質疑，比如擴大規模追求規模經濟，或者是將大量生產模式移到開發中或未開發國家複製，這些成本領導的經營模式，在更有競爭力的生產要素條件下，近年已在中國大陸、印度等新興國家崛起，很明顯地台灣企業已無法沿用過去成功的模式，甚至「是否該繼續走代工」本身都是個值得商榷的議題。

然而，除了利用成本競爭外，企業如何創造價值？早期台灣受限於國內市場規模小，自然而然很多企業都走B2B（Business to Business）選擇代工成本取勝模式；未來在全球化趨勢，台灣企業得以選擇創造品牌走向B2C（Business to Customer）的同時，能否在價值與成本的兩個向度間取得平衡？台灣企業該如何有系統價值創新找尋自己的藍海？這些對台灣企業來說都是很陌生的主題。

找出自己的藍海

台灣的企業家或華人企業家要創造藍海，該如何進行？有沒有一些系統架構、分析工具及操作策略可以參考？如果有一系統化的思考與運作模式可供參考，就可以刺激更多台灣企業家價值創新並找到他們自己的藍海。而這也是本書精心選取台灣藍海贏家個案，進行有系統的解構並彙整成書的用意。本書十五家台灣藍海贏家若要同中求異的話，可大略分成三大類型：洞察產業新需求的先進者、為夕陽注入新生命的復興者及轉型為價值鏈的整合者。

洞察產業新需求的先進者

在全球化、科技化的結果，很多產業發生劇大的變化。洞察產業新需求的先進者，是能夠第一個看到浮出新需求的廠商，就像是第一個能夠看到金磚四國的商業機會，最早去佈局的人，現在才能得到最好的收獲。這一類型的台灣藍海贏家以台積電、全國電子、美兆診所、百略醫學及壹咖啡為本書所選取的代表。

台積電從顧客和IC設計公司的需求角度，倡導晶圓專工的模式，利他又利己，讓IC設計公司與本身均享高速成長與豐厚利潤；全國電子針對購買3C產品時，對於產品知識比較陌生的消費族群，提供非常貼心的服務，以爭取顧客終身價值，因而創造自已的藍海。

有別於一般醫院把健康檢查當成是附屬服務，美兆診所專攻服務健康檢查的項目，把顧客鎖定在青壯族群需要健康檢查的人，原先醫院的健檢模式無法滿足該族群極重視快速健檢時間與較低廉費用的需求，美兆診所塑造獨特的價值曲線而創造了新需求；百略醫學從生產血壓計等醫療產品，演進到想像未來慢性病患醫療個人化需求，甚至設想照顧這些病患的生活設備，並根據個人不同需求來設計醫療服務。

壹咖啡鑑於在台灣悶熱的環境下，有冰涼的珍珠奶茶卻沒有專為台灣環境設計的冰咖啡，因而洞察到這種外帶式冰咖啡的龐大需求，鑑於多數冰咖啡是用一般熱咖啡冷卻加冰處理，並沒有專為冰咖啡製作的原料或生產流程，壹咖啡積極創新，在很短的時間內達到並滿足市場對外帶咖啡的需求。這五家公司都是洞察產業的新需求，而加以行價值創新、創造藍海的成功案例。

為夕陽注入新生命的復興者

第二大類型的台灣藍海贏家，是為夕陽注入新生命的復興者。夕陽代表的是很成熟的產品，甚至是衰退的產品，所處的產業已有很多的競爭者，然而在完全沒有成長的空間下，如何老幹發新枝，為組織注入新的生命力？像多普達智慧型手機、神達Mio、明華園戲劇、肯達是快速剪髮及埔里觀光酒廠就是最好的案例。

宏達電將手機加上PDA和上網的功能，讓高性能的智慧型手機變成最暢銷的產品；神達Mio其實就是PDA加上GPS，在成熟甚至到了衰退期的PDA上，加上GPS功能讓每個人都能擁有可攜式全球導航的功能，等於一個平價型可攜式地圖索引系統，Mio替PDA注入了一個新生命。

明華園除了吸引原本就喜歡看戲的阿公阿婆，現在也吸引了原來不看歌仔戲的很多年輕族群甚至外國人，透過營幕的字幕顯示及編劇的改良，即使有人稱它為電光戲，明華園的創新很明顯刺激很多新需求，就像藍海策略中常提到的太陽馬戲團。

肯達是髮廊也是處在非常成熟的產業，所在環境已非常飽合，然而在原有的商業模式下，每一家髮廊都需要事先預約，顧客無法得到快速的剪髮服務。類似日本的QB髮廊，肯達是可以用平價提供包括精油按摩、快速剪髮的服務，刺激了很多需求，加上積極創新本身有一套非常好的處理流程，得以享受新的成長與獲利。

埔里酒廠是另一個為夕陽注入新生命的典範。埔里酒廠本來在原公賣局和台灣菸酒公司是最賺錢的酒廠之一，但由於開放酒品進口，若只純粹從事酒的製造，已經沒有辦法與國外產品競爭，然而窮則變，變則通，除了將原酒廠增加觀光功能外，還有附產品的促銷如清酒粕做的面膜、及紹興酒醃製的香腸和蛋，這些都產生很大的新需求。

埔里酒廠進一步結合地方的民宿及觀光旅遊，重新給予酒廠新生命，即使曾遭遇九二一大地震及祝融的肆虐，仍然努力復興圖強，而漸入佳境。

轉型成為價值鏈的整合者

第三類型的台灣藍海贏家，是成功轉型成為價值鏈的整合者。本書選取的代表包括正新輪胎、鼎力金屬、新竹貨運、雄獅旅遊與建華銀行。正新輪胎以OEM跟ODM起家，因為全球化的趨勢加上中國市場的興起，從原來的代工模式有效轉型為品牌企業，自創瑪吉斯（MAXXIS）、正新（CST）及櫻花（SAKURU）三種品牌，並連續三年榮獲Interbrand台灣十大品牌，是全球成長與獲利最快速的輪胎公司之一。

鼎力金屬本身透過購併美國老牌公司取得其技術，放棄摩托車的引擎製造，轉型為沙灘車及重型沙灘車公司，目標要成為世界前五大沙灘車製造商。

鼎力金屬與其他同業定位在北美市場的策略迥異，改專攻歐洲市場而獲得成功，透過品牌、技術整合與次要市場的著手，成為一個很成功的轉型。新竹貨運從早期的貨物搬運公司，轉型成現代成功的物流業者，包括3C、藥品、美妝物品及冷凍的產品等，透過IT基礎結構跟整個流程的改善，將老企業轉型變成整合物流價值鏈，提供客戶端的服務。

雄獅旅遊是另一成功案例，它設計許多深度旅遊，透過網站整合旅遊的產品、飯店及與國外業者的聯盟，是一個價值鏈整合者成功轉型的好案例；建華金控的MMA更是膾炙人口，主要整合證券、存放款及投資等金融商品成為單一平台，帶給原來使用不同金融產品的消費者很大的便利，即使在台灣金融業過度飽和的情況下，還可以創造自己的一片藍海。兩岸發展，替代與互補循環共生；全球化地球村，是危機也是轉機。

成功帶來喜悅，也跟隨思想僵化帶來最大的挑戰。到處是紅海，到處有藍海。事業經營態度決定高度，格局決定結局。

歐洲管理學院（INSEAD）策略與國際管理教授，達弗斯（Davos）世界經濟論壇（World Economic Forum）成員。曾任教於密西根大學商學院。

與策略及多國企業管理之相關論述散見於《管理期刊學報》（Academy of Management Journal）、《管理科學》（Management Science）、《組織科學》（Organization Science）、《策略管理期刊》（Strategic Management Journal）、《國際商業研究期刊》（Journal of International Business）、《史隆管理評論》（Sloan Management Review）、《哈佛商業評論》及其他刊物。

同時亦常為《華爾街日報》、《歐洲華爾街日報》、《金融時報》（Financial Times）、《紐約時報》及《國際前鋒論壇報》（International Herald Tribune）撰文。

歐洲管理學院傑出研究員，策略與管理教授，並為達弗斯世界經濟論壇的研究員。她同時為ITM研究公司(ITM Research)的董事長，該公司致力於發現與知識經濟有關之想法。

許多著作皆與策略與跨國管理有關，發表於《管理期刊學報》、《管理科學》、《組織科學》、《策略管理期刊》、《國際商業研究期刊》、《史隆管理評論》、《哈佛商業評論》及其他。其評論亦可見於《華爾街日報》、《紐約時報》及《國際前鋒論壇報》。

台大外文系畢業，台大外文研究所碩士，曾任《聯合報》、《世界日報》編譯。譯有《生命在愛中成長》、《愈成熟，愈快樂》、《巨龍》、《男人新中年主張》、《十誡》、《半斤非八兩》、《杜拉克精選：社會篇》、《完全通路行銷》、《關鍵十年》、《沃爾瑪王朝》、《藍海策略》、《思考型工作者》、《簡單的法則》、《急迫感》、《長尾理論》、《簡單的領導》等（以上皆為天下文化出版）。