讓天賦發光

一個人在職務角色上的表現，不單單取決於訓練與經歷，也包括天賦或優異的智能領域。人們培養特定技能與知識的潛能取決於各自的智能，當職務角色設計符合員工個別天賦時，績效表現就能大幅提升。且讓我們來看看美國職籃巨星麥可．喬丹的例子。他已成為史上最偉大籃球員，卻想去打棒球。棒球沒打好，他重返籃壇，在適合他天賦能力發展的角色上大放異彩。

為追求最大長期獲利能力，每位員工，無論老鳥或是菜鳥，都必須致力遵循健全的原則，具備適當程度與類型的才能，並在最合適的位置上發揮表現。

為評估組織內部人才的整體實力，我們使用一種名為「ABC評等」的人才規劃流程，並要求主管評估每位部屬的比較優勢、發展情況、潛在機會、未來任務的準備，以A、B、C單一字母對其表現給與評級。這套流程大大異於某些公司使用的強制分級評等制度，每年都要硬是挑出最後10%員工，就好像教授鐵了心要把班上墊底的一成學生當掉，儘管那些學生的成績表現其實都及格。

我們的目標是讓員工人人都是高績效者，但這不是框住他們，執意製造內部競爭。沒有誰非拿C不可，就算真評為C，公司也會提供助其改進所需的協助與訓練。各等級給評方式，是依據如下要點：

◆A級
於角色上的績效表現與貢獻，相較於主要競爭對手的類似角色，具有明顯的競爭優勢，因而對長期獲利能力有傑出貢獻者。獲此評等的員工通常是所屬產業同行裡最優秀的前15%。科氏一直都在徵求有A級績效潛力的人，並持續增進我們的能力，以發掘、招聘、留任、激勵這些具有競爭優勢的人才。

◆B級
於角色上的績效表現與貢獻，相較於主要競爭對手的類似角色，至少同等優秀者。獲此評等的員工雖不在最頂尖優秀階層，卻也是所屬業界的前50%。B級代表績效穩健，總能符合或超越多個績效領域的要求。整體而言，績效B級的員工對公司的成功很重要，B級員工並不是只能活在A級員工陰影下的次級人員，儘管如此，公司仍應挑戰該評級的員工，促其繼續成長、進步。

◆C級
於角色上的績效表現與貢獻，低於主要競爭對手類似角色的平均表現，致公司處於競爭劣勢者。C級績效代表未達到要求，獲此評等的員工可能是角色安排不適當，代表如果擔任能發揮其比較優勢的角色，或許就能帶來B級、甚至A級的貢獻。但如果找到合適角色或加以訓練發展後，該員工仍未進步到B級，就不應再留用。

員工在其角色上無法創造價值，不代表他換個角色也不行。事實上，常是恰恰相反。因此，評比後的下一步，是要決定其績效問題是否單純只是因為人才擺錯了位置。麥可．喬丹打棒球的表現或許只能算是B或C級，但他的籃球絕對是A級。同樣的，在某家公司無法創造價值，不代表他換家公司也做不到。如果有另外一家公司的需求或文化更適合這名員工的才能和品德，他到那家公司去會更有成就。

ABC評等流程的目的，不是要貼標籤以褒貶任何人，而在於確保我們吸引、聘用、培養、派任以及留任的人才，是公司長期成功之需。也因此我們不鼓勵大家公布這些評比結果。

不管你選擇採用哪種人才考評方法，都不應該拿來當成官僚僵固的公式使用，而是當成一種工具，用來辨識出具有A級績效潛力的員工，偵測管理階層是否未能善加處理C級績效表現，並協助不適任的員工找到更適合的位置。領導者應迅速採取行動、縮小落差，讓組織整體績效獲得改善。

【書籍資訊】
摘自《好利潤》

數位編輯整理：楊逸竹、廖珮汝
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