看準目標，引領你邁向未知的將來

編按：長年高居《富比世》全球億萬富豪榜的查爾斯‧科克，自1960年代起接管父親的企業，將原本市值2,000多萬美元的公司發展成市值超過1,000億美元的頂尖企業如今在全球擁有超過12萬名員工，仍持續獲利成長。畢業於麻省理工學院的科克，在沒有任何企業管理的訓練下，是如何成功帶領企業卓越發展？這全都要歸功於他自創出一套以市場為基礎的管理〈Market-Based Management, MBM〉。

有些人認為，利潤是一種必要之惡，一種貪婪的象徵，來自對消費者的剝削或唬弄。在這些人眼中，所有利潤都是不好的。

湯瑪斯．索威爾以如下文字，漂亮反擊了上述看法：「在不懂經濟的人看來，如果有家公司賺取的利潤為百萬美元，表示其產品代價要比沒有賺到利潤的情況高出百萬美元。這些人從未曾想過，要不是因為想要獲利而有動機去提升效率，那些產品的代價有可能還會再高出數百萬美元。」

可以說，抱持這種看法的人，沒幾個感受過改善他人生活而獲得長期利潤的真正意義。要是他們有過那種經驗，就會跟我一樣，懂得什麼是好利潤，就會明白在真正的自由社會中，民眾與企業皆因服務他人而有所收穫。

亞當．史密斯說：「消費是生產最終的唯一目的，生產者應盡可能把利益專注在促進消費者需求。」消費是推動科氏願景的動力，這與亞當史密斯的精神相似，等式的另一邊是消費者，對他們的尊重就是我的行動指引。無論消費者需求的內容是汽油、食品、紙製品、書籍、生技或資訊科技，我做生意的目的，就是去服務他們。

要是生產者不但能知道消費者現在想要什麼，還能知道他們將來想要什麼，做起事來就容易多了。事實上，要是消費者自己知道他們現在與將來想要什麼，生產者的工作可就簡單多了。

但是，沒有會人知道。有時候，連消費者自己也沒發現他們需要某個新產品或新服務，或是雖然已經對舊產品或舊服務感到厭煩痛苦，直到新產品問世他們才知道。消費者的需求會無止盡進化，企業如果能將此納入其願景，才能達到長期成功。

1970年代，大批資訊科技使用者曾被問到，未來他們會想使用什麼類型的電腦。當時，回答IBM大型主機的人占了7 成。他們從沒想過，有一天將有500美元的個人電腦，可以相互連結形成網際網路，更遑論會有智慧型手機與平板電腦這種事。IBM過度依賴以大型主機稱霸業界的願景，晚一步踏進個人電腦業，後來儘管踏進去了，卻沒能成功。

海耶克說：「為經濟問題找解決方案，是一場走向未知的探索旅程，是試著找出能把事情做得更好的新方法，而經濟問題則是為了要適應未能預見的變化而起。」

海耶克明白，由於未來既未知也不可知，我們永遠無法確切預測出哪些投資可以獲利。要從內部推動創造性破壞，就必須要想出許多有根據的實驗，以判定哪些新產品、新製程、新方法、新組織型態、新業務領域會是明日之星。

科氏在決定要從事何種生意時，看的是要如何能謀得長遠的好利潤。這對我們的願景非常重要，因為，企業如果不能為他人創造價值，將無以為繼（除非施與高壓手段）。歷史告訴我們，一個組織能提供給人們所重視的、有價值的東西，才是一個可以持續獲利的組織。做不到這點的企業，很可能會銷聲匿跡，如同1917 年後消失於富比世百大排行榜上的那93 家公司。

我猜想，那些公司之所以會消失，或許部分應歸咎於有問題的願景。他們未能明白如何持續在社會中創造長期的卓越價值。因此，隨著時間過去，他們在這方面的作為愈來愈少。任何想要成功的企業，包括科氏在內，都必須設有能指引公司去為顧客與社會不斷做得更多的願景。

【書籍資訊】
摘自《好利潤》

數位編輯整理：楊逸竹，楊廣俞
Photo：Pixabay,CC0 Licensed.