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台北城南舊事
我從涅槃來
戰火在窗前
職場與生活中,我們常為了「爭個對錯」或「討一口氣」而與他人死磕到底,就像獨木橋上寸步不讓的兩隻山羊,最終落得兩敗俱傷。科技公司高管因長期衝突積怨而釀成的喋血悲劇更警示我們:當內心的憤怒與委屈沒有被看見,人極易在失控的情緒中葬送一切。
許多非理工背景的文組生看見科技業分紅榮景時,常自嘲與高薪絕緣,但這其實是資訊落差造成的「認知世襲」。事實上,根據 Glassdoor 等最新數據顯示,科技巨頭有高達 43% 的職缺屬於「非技術職」,從專案管理、供應鏈、數據分析到跨國人才培訓,都需要大量的非理工人才。
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過去獨霸全球的企業如IBM、柯達,為何已不再獨領風騷?《第五項修練》中提到,當這個世界關聯性更強、更為複雜時,「學習型組織」更適用於未來世界,唯有具有不斷學習如何共同學習,曾可能成就出色企業。
梅迪奇效應源於對中古世紀的義大利,對文藝復興有著重要貢獻的梅迪奇家族(Medici)。而這個佛羅倫斯的銀行業家族大力贊助文化藝術,吸引不同領域的大量人才齊聚佛羅倫斯,佛羅倫斯因此成為文藝復興的起源地,而能讓成員共學的學習型組織,就像創造梅迪奇效應的器皿。晶華酒店董事長潘思亮於《晶華菁華》書中分享,打造學習型組織的重點不在於時間多寡,而是建立能夠創造梅迪奇效應(The Medici Effect)的共學機制。什麼是「梅迪奇效應」?
這印證了前面所說的:願景是什麼並不重要,重要的是願景能夠發揮什麼作用。
組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式,這些在在是基本的學習智障。
習慣性防衛是對一項問題的反應,而此處的問題被定義為「已經知道的」和「需要知道的」兩者之間的「學習差距」
就像其他任何訓練一樣,發展自我超越必須成為一個持續不斷的過程。對於有心自我成長的人來說,沒有什麼比一個願意支持這種發展的環境更為重要。
系統思考是「看見整體」的修練,它是一個架構,能讓我們看見相互關聯而非單一事件,看見漸漸變化的形態而非瞬間即逝的一幕。
兩位重量級科技領袖程世嘉與簡立峰深入對談,解析AI浪潮下個人與企業的機會與挑戰
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