你在職的企業會關門大吉？端看組織是否存有學習智障，銳減公司壽命

圖片來源：Unsplah

你的組織有學習智障嗎？

大企業的壽命很少超過人類壽命的一半。

1983年殼牌石油公司的一項調查發現，1970年名列《財星》雜誌「五百大企業」排行榜的公司，三分之一已經銷聲匿跡。殼牌石油公司估計，大型企業平均壽命不及四十年，約為人類壽命的一半！

在那之後，「電資系統」（EDS）顧問公司也做了類似的研究，並成為2001年柯林斯（Jim Collins）所寫的那本商業暢銷書《從A到A+》（From Good to Great）的重要立論背景之一。各位讀者，你將有50%的機會目睹你現在所服務的公司關門大吉。

組織的學習智障

大部分失敗的公司，事先都有許多徵兆顯示它們已經出了問題，然而即使有少數管理者已略微察覺這些現象，也不太會留意。整體而言，組織往往無法認清即將迫近的危機，無法體認這些危機的後果或提出正確的對策。

也許在適者生存的法則下，像這樣不斷汰舊換新，對社會是好的，因為這可把經濟土壤重新翻過，重新分配生產資源給新公司與新文化──即使對員工與企業主來說，是很痛苦的。

但如果高死亡率不只是那些體質不良企業才會面臨的威脅，而是所有企業都要面臨的問題時，怎麼辦？如果即使目前最成功的企業，其實還是很差勁的學習者，怎麼辦？

大部分的組織學習能力不佳其來有自。組織的設計和管理方式、人們定義工作的方式、員工被教育與互動的方式，這些在在是基本的學習智障，而且往往他們愈是努力嘗試解決問題，卻因努力的方向不對，長期的後果反而愈糟。

儘管有這些學習智障，學習的行為還是或多或少發生在組織中。學習智障對孩童來說是個悲劇，但對組織來說，學習智障是致命的。治療它們的第一步，是開始辨識組織的七項學習智障。

障礙一：侷限思考

我們長久以來被灌輸固守本職的觀念，這種觀念如此強烈，以致將自身跟工作混淆。1980年代初，美國有一家大型鋼鐵公司把旗下的工廠關閉了。

該公司提供所有被調職的鋼鐵廠工人新的工作訓練，但是訓練從未發揮效用，這些工人最後大多陷入失業或打零工的困境。一群心理學家應邀到該公司找出問題的癥結，結果發現，這些鋼鐵廠工人面臨強烈的認同危機。

這些工人說：「我怎能夠做其他工作？我是個車床工。」當一般人被問起如何維生時，大多數人都是敘述他們天天在做的工作，而不會擴大範圍去說明他們企業的目標是什麼。多數人認為，自己對於整體只有很小或毫無影響能力，他們在自己的工作崗位上埋首苦幹，結果把自己的責任局限於職務範圍之內。

很多年以前，底特律一家汽車公司的主管告訴我，他們拆解了一輛日本進口車，目的是要了解某項汽車裝配流程中，為什麼日本人能夠以較低的成本做到超水準的精密度與可靠性。

後來他們發現，不同處在於：日本車在引擎蓋上的三處地方，使用相同的螺栓去接合不同的部分；而美國汽車同樣的裝配，卻使用了三種不同的螺栓，使汽車的組裝較慢且成本較高。

為什麼美國公司要使用三種不同的螺栓呢？因為在底特律的設計單位有三組工程師，每一組只對自己的零件負責，日本公司則由一位設計師負責整個引擎或範圍更廣的裝配。諷刺的是，這三組美國工程師，每一組都自認他們的工作是成功的，因為他們的螺栓與裝配在性能上都不錯。

當組織中的人只專注於自身職務，他們便不會對所有職務互動所產生的結果有責任感。就算對結果失望，可能也察覺不出何以如此，大家只會認為一定有人搞砸了。現代組織功能導向的設計，將組織依功能切割分工，更加深了這種學習智障。

【書籍資訊】
《第五項修練》（全新修訂版）

出版日期：2019.08.16