5分鐘快速看懂什麼是「第五項修練」｜《第五項修練》

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學習型組織的五項修練

今天，在學習型組織的領域裡，也有五項新技術正逐漸匯聚，使學習型組織蛻變成一項創新。雖然，它們的發展是分開的，但都緊密相關，對學習型組織之建立，每一項都不可或缺。我們稱這五項學習型組織的技能為五項修練。以下，我們特別先行介紹其中的核心「第五項修練」。

第五項修練：系統思考（Systems Thinking）

當烏雲密布、天色昏暗，我們便知道快要下雨了。我們也知道在暴風雨過後，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴。這一切事件雖有時空差距，但事實上它們都息息相關，且每次運行的模式相同，每個環節都相互影響，這些影響通常是隱匿而不易被察覺的。唯有對整體，而不是對任何單獨部分深入思考，你才能夠了解暴風雨系統。

企業和人類其他活動，也是一種「系統」，同樣都受到細微且息息相關的行動所牽連，彼此影響著，這種影響往往要經年累月才完全展現出來。身為群體中的一小部分，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍困難。我們因而傾向於將焦點放在系統中某一片段，但總想不通為什麼有些最根本的問題似乎從來得不到解決。

經過50年的發展，系統思考已發展出一套思考的架構，它既具備完整的知識體系，也擁有實用的工具，可幫助我們認清整個變化形態，並了解應如何有效掌握變化，開創新局。

雖然工具是新的，系統思考的基本觀念卻非常淺顯，在我們的實驗中便顯示，小孩子學習系統思考時非常迅速。

第一項修練：自我超越（Personal Mastery）

「自我超越」的修練是學習不斷釐清並加深個人的真正願望，集中精力，培養耐心，並客觀觀察現實。這一項，是學習型組織的精神基礎。

精熟「自我超越」的人，能夠不斷實現他們內心深處最想實現的願望，他們對生命的態度就如同藝術家對藝術作品一般，全心投入、不斷創造和超越，是一種真正的終身「學習」。組織整體對於學習的意願與能力，植基於個別成員對於學習的意願與能力。此項修練融合了東方和西方的精神傳統。

遺憾的是，幾乎沒有任何組織鼓勵他們的成員以這種方式成長，這個領域是一片龐大而尚未開發的處女地。

漢諾瓦公司的歐白恩說：「企業的員工多半聰明、受過良好的教育、充滿活力、全心全力渴望出人頭地。但他們到了30多歲時，通常只有少數平步青雲，其餘大多數人都失掉了原本有的企圖心、使命感與興奮感，對於工作，他們只投入些許精力，心靈幾乎完全不在工作上。」

更令人驚訝的是，就個人而言，也只有少數成年人努力發展本身，超越自我。

當你詢問成年人的願望是什麼，通常他們會先談論亟欲擺脫的人或事，例如：「我想要我的岳母搬走」或「我想要徹底治好背痛」。然而，自我超越的修練是以釐清「我們真心嚮往什麼」為起點，讓我們為自己的最高願望而活。

在這項修練中，最有趣的部分是：個人學習與組織學習之間的關係、個人與組織之間的相互承諾，以及由一群「學習者」組成的企業所特有的精神。

第二項修練：改善心智模式（Improving Mental Models）

「心智模式」是根深柢固於心中，影響我們如何了解這個世界，以及如何採取行動的許多假設、成見，甚至圖像、印象。

我們通常不易察覺自己的心智模式，以及它對行為的影響。例如：對於常說笑話的人，我們可能認為他樂觀豁達；對於不修邊幅的人，我們可能覺得他不在乎別人的想法。

在管理的許多決策模式中，決定什麼可以做或不可以做，也常是一種根深柢固的心智模式。

如果你無法掌握市場的契機和推行組織中的興革，很可能是因為它們與我們心中隱藏的、強而有力的心智模式相牴觸。

殼牌石油公司（Royal Dutch/Shell）是首先了解加速組織學習好處的大企業之一，他們發現隱藏的心智模式影響既深且廣。

殼牌石油之所以能成功度過1970年代和1980年代石油產業的巨大變動，全要歸功於學習如何浮現管理者的心智模式，並加以改善。在那段期間，先是有「石油輸出國家組織」（OPEC）成立、產油大國蘇聯的實質崩解，整體油價及石油產能也在劇烈變動。

原本在1970年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座；但是到了1980年代末，它已和另一家艾克森石油（Exxon）同為業內領先者。

1980年代擔任殼牌石油公司集團企劃主任的德格指出，要在變動的企業環境中持續調適與成長，「有賴組織化的學習，這是管理團隊改變對公司、市場與競爭者的共有心智模式的過程。因此我們把企劃看成學習，而把公司整體企劃視為組織化的學習。」

把鏡子轉向自己，是心智模式修練的起步；藉此，我們學習發掘內心世界的圖像，使這些圖像浮上表面，並嚴加審視。它還包括進行一種有學習效果的、兼顧質疑與表達的交談能力—有效表達自己的想法，並以開放的心靈容納別人的想法。

第三項修練：建立共同願景（Building Shared Vision）

如果有任何一項領導的理念，幾千年來一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有可以凝聚並堅持實現共同「願景」—一種共同的願望、理想、遠景或目標—的能力。

一個缺少全體衷心共有的目標、價值觀與使命的組織，必定難成大器。IBM公司以「服務」、拍立得公司以「立即攝影」、福特汽車公司以「提供大眾公共運輸」、蘋果電腦（Apple）公司以「提供一般人用的電腦」，做為組織共同努力的最高目標。這些組織都在設法以共同的願景把大家凝聚在一起。

有了衷心渴望實現的目標，大家會努力學習、追求卓越，不是因為他們被要求這樣做，而是因為衷心想要如此。

但是許多領導者從未嘗試將個人願景轉化為能夠鼓舞組織的共同願景，或是即使有共同願景，也常以一位偉大的領袖為中心，或激發自一件共同的危機。

然而，如果有選擇的餘地，大多數人會選擇追求更高的目標，而非只是暫時解決危機。

組織所缺少的，是將個人的願景整合為共同願景的修練—請注意，我指的不是一本按步驟執行的手冊，而是一套引導學習的原則。

共同願景的整合，涉及發掘共有「未來景象」的技術，它幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動遵從。領導者在精熟此項修練的過程中，會得到同樣的教訓；一味試圖主導共同願景（無論多麼有善意）會產生反效果。

第四項修練：團隊學習（Team Learning）

在一個管理團隊中，大家都認真參與，每個人的智商都在120以上，何以集體的智商只有63？團隊學習的修練即在處理這種困境。然而我們知道團隊確實能夠共同學習；在運動、表演藝術、科學界，甚至企業中，有不少驚人的實例顯示，團隊的集體智慧高於個人智慧，團隊擁有整體搭配的行動能力。當團隊真正在學習的時候，不僅團隊整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。

團隊學習的修練從「深度匯談」（dialogue）開始。「深度匯談」是一個團隊的所有成員，擬出心中的假設，而進入真正共同思考的能力。希臘文中「深度匯談」（dia-logos）指在群體中讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。有趣的是，「深度匯談」在許多「原始」文化中仍然保存，例如：美洲的印第安人，但是在現代社會中則幾乎已完全喪失。

今天，人們重新發現「深度匯談」的原理與技巧，並使它更適合現代的需要。〔「深度匯談」與我們一般熟知的「討論」不同。英文的討論（discussion）與「碰擊」（percussion）和「震盪」（concussion）有相同的字根，其義近似於一種來回交手、欲求贏者全拿的比賽。〕

深度匯談的修練也包括學習找出有礙學習的互動模式，譬如，「自我防衛」的模式往往根植於團隊的互動中，若未察覺，則會妨礙組織學習，但若能以有創造性的方式察覺它，並使其浮現，學習的速度便能大增。

團隊學習之所以非常重要，是因為在現代組織中，學習的基本單位是團隊而不是個人。除非團隊能夠學習，否則組織是無法學習的。

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➢【延伸閱讀】為何沒有下一個比爾蓋茲？「學習型組織」當道的未來，再無獨霸企業