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會溝通的同事有祕密
為什麼大腦需要交朋友
在追求正面形象的職場文化中,「有毒正能量」正悄悄侵蝕團隊的信任與活力。當同仁神情黯淡或面臨挫折時,主管若只用「打起精神、樂觀一點」草率回應,不僅否定了真實的情緒價值,更會迫使員工投入大量情緒勞動去壓抑痛苦,進而扼殺團隊的創造力與歸屬感。在逆境中盲目維持樂觀,只會讓領導者顯得脫離現實、可信度大打折扣。
二○二五年九月底,臺北捷運車廂內因博愛座讓位爭端引發的肢體衝突影片瘋傳社群,隨即掀起輿論在「大快人心」與「反對私刑」兩極立場間的激烈論戰與獵巫狂歡。然而,當我們始終停留在「發生了什麼、誰對誰錯」的 What 層次,公眾討論便只會陷入站隊互嗆的情緒迴圈,急著對眼前的火花做出反應,卻看不清背後醞釀衝突的結構與風向。
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一個連魚的品種都張冠李戴的漁村女兒。慈濟大學傳播系畢業之後靠著一枝筆走跳生活,著有《彩虹上的鑽石:南非》、《盤山過嶺:林欣榮教授創新之路》、《能醒.能走:林欣榮教授的腦醫學救命筆記》、《抗疫防癆山海間:東臺灣防疫先鋒李仁智醫師行醫記》、《醫道:俠骨柔情──慈濟骨科的愛與傳承》、《在傷痛深處,仍願相信:寫給每一個曾在醫療現場,心痛過的人》等書。
超仁:花蓮慈濟醫院的韌性醫療與使命
醫療希望在花蓮
二○二一年四月二日,清明連假第一天的悠閒早晨,被清水隧道的巨響猛然撕裂,整個花蓮急救體系被推入前所未有的考驗。臺鐵四○八次太魯閣號出軌翻覆,面對卡在隧道扭曲車廂裡的哭聲與血腥味,消防特搜隊率先衝入建立秩序。緊接著,在○二○六震後反思中建立的花蓮縣災難醫療救護隊「五人先遣小組」迅速進場,在最混亂的時刻測繪災難全貌、評估規模並回報資訊。後方則由花蓮慈濟醫院兩次啟動「紅色九號」大量傷患機制,集結超過三百名醫護與行政同仁,急診、社工室與精舍師父全員到位,承接起 OHCA 與重傷患的最終救治,也安撫家屬焦慮的情緒。那一天,從災難第一現場到醫院,各單位咬合起來的良能,將整條救命的線被緊緊拉直了。
東區慈濟人醫會總幹事林永森還記得,最早義診時的家用藥箱,根本無法滿足真正的偏鄉需求。是一次次深入部落與山區,讓醫療團隊明白慢性病藥與各式應急藥材的重要性,並逐步將「家用藥箱」調整為一套能成熟運作的系統。這套累積多年的平日能量,在洪水沖毀光復時發揮了關鍵作用。從糖廠第一醫療站的迅速就位,到發現災民真正需要的竟是慢性病藥與身心安頓(而非想像中的創傷救治),林永森迅速調整布局。隨後,醫療力量如同一張慢慢張開的網,延伸至人流匯集的火車站在民宅設置第二站、再深入清淤區設置第三站,前後支援、靈活調度。光復重災區那盞照亮災民黑夜的醫療明燈,其實早在人醫會多年深耕偏鄉的路上,便一點一點散發出溫煦的光芒。
台北【限額報名】 《超仁》花蓮慈濟醫院的韌性醫療與使命-新書分享會
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