啟動革命

序文　獻給勇敢啟動革命的人

蓋瑞．哈默爾

在仔細閱讀本書之前，你最好先了解我撰寫這本書的來龍去脈及本書的宗旨。這本書的起頭要從一九八三年，我剛離開密西根大學（University of Michigan）到倫敦商學院（London Business）展開教學生涯談起。在我離開前不久，一位教授把我拉到一旁，給我一些善意的建議：「蓋瑞，如果你想要在學術界出人頭地，我建議你找一個已經發展成熟的理論，利用頭幾年的時間將它發揚光大。你不妨把一個已被公認可行的模型，試著套用到一些新的領域去。」他接著說：「然後，你再寫一系列的論文，設法刊登到學術期刊上。」他向我保證，這是取得永久教職最穩當的路：「當你頭上的灰髮長得夠多時，你就可以大膽地跨入新的領域。到那時，你就能自己創造新的理論。」

過時的策略觀點

如果我的企圖心僅止於取得一席永久教職的話，這番話還不失為睿智的忠告。然而我想做的不止於此。我希望自己能夠對當時已行之有年的策略觀點提出質疑；當時的策略觀點下，人們的熱情、企圖心、創造力與天賦，幾無容身之地。一九八○年代中期，工業經濟學家主宰了整個事業策略領域。照他們的說法，市場競爭在明確界定的產業範圍內進行；競爭者彼此之間也大同小異；在永無休止的攻擊與閃躲過程中，競爭者辛苦地為利潤搏鬥。例如，飲料業的可口可樂（Coca-Cola）與百事可樂（Pepsi）、相片業的柯達（Kodak）與富士（Fuji），及紙尿片市場的金百利（Kimberly-Clark）與寶鹼（Procter & Gamble），它們之間的競爭故事，即是當時商學院探討策略的課堂中常見的個案研究。然而，當時我已了解，這種內容貧乏且無彈性的策略觀點是有缺陷的，甚至可以說是已過時了。自從政府管制逐漸鬆綁，全球化與民營化風氣日盛，再加上新科技日新月異的發展，產業之間的界線變得毫無意義，就像硬要劃分巴爾幹半島諸國的國界一樣。另外，我對以下的觀點也存疑：一家公司一開始的市場定位或現有的競爭優勢，將決定該公司與同業競爭的結果。當我繼續深究下去時，竟然發現，那些最成功的公司並不是整天煩惱與同業競爭的課題。相反地，它們乃傾全力去追求夢想中的目標。他們重視的不是如何針對競爭對手調整自己的定位，而是有創意地運用他們的核心能力，去創造全新的市場。

因此，我沒有採納那位教授的建議，也不認同經濟學家對競爭優勝劣敗，那種冷酷、毫無彈性的理論。如果說，作為一個管理思想家與論述者，我被世人認為還有一丁點兒成就的話，那是因為我實踐了我的想法。如果我聽了那位教授的話，用十年的時間去宣揚那些老掉牙的理論，《競爭大未來》（Competing for the Future）這本書就不會問世；而「策略意圖」（strategic intent）、「核心能力」（core competence）及「產業先見」（industry foresight）等名詞，也不會成為管理語彙。沒錯，我也寫了幾篇論文刊登在學術味道較重的期刊上，但是我把大部分的精力，都花在為《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）撰寫文章。這是一本為企業經理人，而非為學術界人士出版的雜誌。我不希望借用前人的觀念，而希望建構新的觀念，特別是實用的觀念。對一名年輕的助教授來說，這是一條危險的路，卻也是我服從內心的聲音而不得不走的路。

一九九三年，當我與普哈拉（C.K. Prahalad）合寫《競爭大未來》這本書時，我遷居到矽谷的心臟地帶。當時，我還在倫敦商學院擔任客座教授，後來也在哈佛大學商學院從事研究工作，並未完全放棄教職，但我決定將教學研究的時間減少到一年只有十幾天。從新觀念產生、一直發展到實務應用需要如此長的前置時間，我對此頗感無奈。的確，有很多人閱讀過《哈佛商業評論》的文章，但他們是否落實到工作實務上，而創造出一些成果呢？他們是否感受到非做不可的壓力？他們知道從何處著手嗎？我對撰寫一些只能引起讀者興趣的文章，已漸漸感到不耐，反而愈來愈喜歡花時間去幫助公司設計新的管理模式，幫助它們在新經濟中出人頭地。

我心目中的英雄人物，已不再是彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）、湯姆‧畢德士（Tom Peters）、麥可‧波特（Michael Porter）等管理大師。當然，我仍然打心底敬重他們卓越的見解。我崇拜的英雄，如今已變成提升品質活動的先驅約瑟夫‧朱蘭（Joseph Juran）與愛德華‧戴明（W. Edward Deming）。他們不僅是大師，更是建造者。他們發明了適當的工具與方法，使品質轉變為一種無所不在的能力。

我很喜歡教企管碩士班，也著迷於在商學院的知識殿堂裡不斷接受知識的刺激。然而我清楚知道，如果我真的想要幫助公司建立根本的新能力，我就不能躲在學校空談理論。於是乎，一九九三年，我離開教了十年書的倫敦回到美國。我已下定決心奉獻我全部的精力，去幫助那些想要發明及建造新能力的公司，好讓它們在後工業經濟中掙得一席之地。我的目標是要在創新的領域，做到像朱蘭與戴明在品質領域所做的。這樣的目標或許不太謙虛；具體言之，我要把創新這種被人視為不成功便成仁的東西，轉變成深植於組織內部的能力。

新經濟vs.舊經濟

我住在矽谷的心臟地帶，使我能就近觀察這個數位時代的發源地。一九九四年，我和幾位有同樣熱情的人共同創立了策士（Strategos）顧問公司，其宗旨便是發展新的工具、方法、評估標準及程序，幫助公司變成習慣性的創新者。過去六年來，我與策士的同僚有幸和數十家世界級的公司合作。其中有新創的網路公司，也有超大型的跨國企業。它們都有一個共同的理念：讓追求激進的創新成為深植於組織的能力。

《啟動革命》一書是經驗累積的產品。和《競爭大未來》一樣，我撰寫《啟動革命》的宗旨，就是要顛覆那些令經理人感到安全的管理萬靈丹。許多人相信，舊經濟與新經濟之間，有一道無法跨越的鴻溝。過去幾年來，道瓊工業指數（Dow Jones Industrial Average）與那斯達克（NASDAQ）綜合指數所呈現、迥異於前的財富，讓人們相信，除非是一家新創的網路公司，否則不可能創造驚人的財富，公司內部更不可能有無比的熱情與使命感。連《財星》（Fortune）雜誌偶爾也直言不諱地用「老朽」（old farts）及「新富」（upstarts），來形容傳統企業與新創業者。時下有部分公司仍對傳統心懷崇敬，但也有部分公司一心想要開創未來，這兩種公司的確有明顯的區隔。但是，舊經濟與新經濟之間的區別並不是這樣，而是具備傑出創新能力者，與未具備傑出創新能力的區別。家庭貨倉（Home Depot）、Gap服飾、維珍大西洋航空（Virgin Atlantic Airlines）、瑟芙拉（Sephora）美容精品店與星巴克咖啡（Starbucks）這些傳統產業的公司，它們在創新上的表現，絕不輸給eBay、亞馬遜書店（Amazon）、雅虎（Yahoo!）、priceline.com等矽谷新貴。

事實上，矽谷精神不是「e」，而是「i」；不是電子商務（electronic commerce），而是創新（innovation）與想像力（imagination）。那些新創的網路公司能夠在市場上呼風喚雨，不是因為它們開發出特別優越的技術（沒有任何一家公司的研究發展預算達到十億美元），而是它們具備了超人一等的想像力。這些公司都很年輕，充滿渴望，而且沒有傳統的包袱。決定二十一世紀新經濟優勝劣敗的關鍵因素，是「i」的力量，而不是「e」。

實用的創新藍圖

許多公司，諸如諾基亞（Nokia）、安倫（Enron）能源公司、奇異（General Electric）等，也向世人證明，它們能持續改造自己及所屬的產業。不過仍有些人抱持著「大公司無法創新」的老觀念，其實，大公司也可以創新，而且確實有很多這樣的例子，我將利用本書告訴你如何做到。另外，有些人總認為，小公司先天上比大公司更有創意。事實上，有些新創事業很有創意，但大部分新創事業並不怎麼出色。這也是為什麼九成的新創公司最後都關門大吉。就算有少部分新創公司掌握了電子商務的潮流，能跟著水漲船高，但如果它們未學會持續改造自我的本事，仍然有可能會擱淺在礁石上。那些從工業時代存活至今的倖存者，連同新時代的網路公司，都可以從本書習得最實用的生存工具。

創新是本書的主題。不過在本書中，創新並不是指開發新產品或新技術，而是指創造出全新的事業模式（Business Model）。本書一開始就劃出革命性的規則：我們已走到漸進主義的盡頭，誰能成功發動產業革命，就能在新經濟中嶄露頭角。接著，本書提供了一張詳細的藍圖，告訴你如何在自己的公司發動革命。最後，本書還列出一份詳細的應辦事項表，你可以根據這些事項，讓創新變成處處可見的能力，就像品質與顧客服務一樣。我的中心主旨是，激進的創新是新世紀的競爭優勢。

本書是給那些期盼所處世界或所屬組織有所改變的人看的。本書是一項宣告，也是一本手冊。本書獻給那些不願意變成憤世嫉俗的呆伯特（Dilbert）的人；獻給那些相信未來是自己創造的，而非已經命定的人；獻給那些相信熱情和利潤一樣重要的人；獻給那些深信在後工業時代，工業時代的管理實務已變成一項負債的人；獻給那些不相信在位者無法創新的人；獻給那些已厭煩照既定規則玩一場安全遊戲的人；獻給那些不願意受傳統智慧的束縛、而犧牲夢想的人。當然，本書也獻給那些因為關心自己的顧客、同仁與典範，而不得不啟動革命的人。

自1983年便任職於倫敦商學院（London Business Schoole），現為該校策略與國際管理客座教授，同時也是「管理創新實驗室」（Management Innovation Lab）的共同創辦人，這是一個由頂尖商業思想家和先進企業共同組成的聯盟，致力於打造管理的未來。

哈默爾是全球最有威望的管理學先驅之一。《經濟學人》（The Economist）封他為「世界第一流的策略大師」;《財星》（Fortune）把他譽為「全球頂尖的企業策略專家」。《金融時報》（Financial Times）則稱哈默爾為「無人能出其右的管理創新者」。《第五項修練》的作者彼得．聖吉（Peter Senge）則讚譽他是「西方世界在策略領域最具影響力的思想家」。

曾經進入許多知名企業董事會擔任顧問的哈默爾，有件出名的故事是他帶著手機大廠諾基亞的一群主管到倫敦都會區中的國王路（King’s Road）「逛街」，原來「他希望這群主管了解，今日手機的功能已不全是電話，而是一種時尚飾品。過了幾個月後，諾基亞便推出一系列華麗奪目的彩色手機。」（摘錄自著名英倫管理學人查爾斯．韓第〔Charles Handy〕的《大師論大師》一書）

哈默爾發明出「策略意圖」（strategic intent）、「核心競爭力」（core competence）、「產業革命」（industry revolution）等知名觀念，改變了全球的管理語言和實務。 哈默爾之前的著作《啟動革命》（Leading the Revolution，天下文化出版）和《競爭大未來》（Competing for the Future）曾登上各個管理書籍排行榜，並翻譯成二十多種語言。過去二十年間，哈默爾在《哈佛商業評論》上發表了15篇文章，其中有五篇榮獲素負盛名的麥肯錫卓越獎（McKinsey Prize for excellence）。

他也經常在《華爾街日報》、《財星》、《金融時報》和全球其他許多財經報章雜誌發表文章。 哈默爾本人也應用專長創辦了策士（Strategos）公司，該公司主要業務是幫助客戶發展革命性的策略，目前他擔任該公司的董事長。此外，哈默爾也是世界經濟論壇（WEF）的成員。他的電子郵件是：gh@managementlab.org。