當巷口柑仔店變Wal-Mart

從趨勢中看到機會

潘進丁（台灣全家便利商店董事長）

十多年前，台灣全家還在起步階段，當時，拜日本FamilyMart原所屬西友集團之賜，我與來自亞洲一流的零售業代表共同參加亞洲零售聯盟（ARAN）*。聯盟所安排的年會探討流通趨勢及歐美零售業實務考察之旅中，給我很大的啟發。

其中，如美國的考察從南部佛羅里達的一家超市看起，我對先進店鋪管理系統印象十分深刻，也體認到大型流通業在system的投資規模。這趟美國零售業之旅由知名波士頓顧問公司安排。在芝加哥我們也參觀了當時可以說是叱吒風雲的席爾斯（Sears）百貨。

歐洲的考察則由牛津大學的知名零售業教授協助研修及考察解說。第一次見到特易購（Tesco）、家樂福（Carrefour）、歐尚（Auchon）、萬客隆（Makro）等大型店在歐陸展開的規模和背後的運作系統。

比較不同地域的流通業態，看到不同國家的產業差異，發現台灣的海島市場規模小，加上人口密度高、交通型態以摩托車和汽車為主，都市結構、消費行為，都的確較為接近日本消費型態。

知己知彼 才能大膽前進
親眼看過這些國際流通業者的運作，使我對國際零售業態的發展動態持續保持興趣，不同業態後來的走向也給我很多經營決策上的啟示。

國際流通業的比較日後便成為我公務之餘的日課。日本流通業的專業報刊雜誌、學術界針對實務策略、運作調查的深入分析等，對我都是很重要的資訊來源。像是早年台灣全家進入市場不久就決定以加盟型態展開擴展規模，就是因為從日本便利商店的發展經驗，已經看到特許加盟的發展策略。因此，僅管當時台灣市場對特許加盟還看不到日後成為主流的未來趨勢，我們仍然大膽前進，日後本地市場走勢也驗證的確如此。

台灣全家剛進入市場之際，當時便利商店氣氛還十分趨近傳統店，不若現在明亮給與顧客現代化的感受。當時我們在日本看到超市和便利商店的區隔十分清楚，購物族群、行為都不同。因此，台灣全家導入之際，就把便利商店原版業態搬移到台灣。

從草創期到同業競爭，快速改變便利商店業態，經過海外的業態比較，看到虛實整合的趨勢，也促成我們發展出網路購物店頭取貨的機制。

在進行國際比較時，不只看本身業態，也看異業競爭的趨勢。像是大型店的店內調理、超市的熟食比例拉高，使得便利商店的鮮食面臨更多競爭，必須提早因應。

日本伊藤忠社長丹羽宇一郎在1997年決定從西武集團手中併購日本FamilyMart，代價高達1350億日圓，可以說是伊藤忠史上最大投資。讓他有信心下如此重大交易決策，一方面是他本身歷練，另個原因正是他熟知流通業發展歷史與趨勢，是支撐他做下這樁「讓員工興奮得顫抖」的成功交易的主要原因。

零售業　要有預見未來的能力
日本FamilyMart在上田社長領導下非常積極展開國際化策略，並於2004年提出2008年泛太平洋計畫（Pan-Pacific）達到兩萬店的構想，可以印證日本流通產業國際化的潮流。

零售業與生活型態息息相關，從事零售業就是要有這種預見未來的能力，要能從趨勢中看到機會！

實務工作繁重，我少有時間能夠將這些經年累月的比較心得系統化的整理，但這些思緒卻經常浮現在腦海中。這些片片段段在《經濟日報》副刊主任王家英的筆下，以十分易讀的筆調整理出極有系統的脈絡。她常年著墨於零售業的探討和觀察，正是此書得以問世的主要推手。

國際零售業變化快速，本書以十個關鍵字（Keyword）的方式，包括M&A、RDID、FC、PB等，希望能夠幫助對零售業有興趣進一步研究的年輕學子或學術界提供一些探討的線索。

全球化的趨勢下，零售業中國際Top Player的發展過程可以提供我們很多「預知未來」的經驗。此書受限於時間和能力的不足，僅從實務的角度拋磚引玉，我衷心的希望有更多的專家學者投入研究，將可以更有系統的扎根零售產業的知識建築，進一步將台灣成熟的零售商業模式輸出，成為台灣蘊育培養國際流通人才的搖籃。

此書落筆前夕，台灣全家也進入兩千店的新里程碑。十八年，全家可以說是參與了台灣零售業的巨大變遷，國際流通浪潮正是背後推動的力量，並且可以預見全球的趨勢變動，將會更加激烈的左右這塊海島經濟。

從供應鏈、需求鏈到知識鏈

周俊吉（台灣連鎖暨加盟協會理事長）

身為台灣連鎖加盟體系的成員，「質佳、銷多、薪優、價廉、利厚」——始終是這個體系、也是我們信義房屋經營的座右銘。經過二十五年的摸索，對於這個座右銘，我們雖然累積了一些心得，但本書卻能以更具體、更系統化、更有條理的方式描繪出一個產業、一家企業如何可能同時達成這五個看似衝突、矛盾的目標。

誠如本書所言：在產品的供給面，有所謂的供應鏈；而為了讓供應鏈運作更合理，因此應該將產品需求面整合進來，形成所謂的需求鏈。而我們相信，為了讓整個需求鏈觀念，能夠具體落實，則必然存在著一條所謂的知識鏈；這條知識鏈告訴我們可以做什麼？應該做什麼？以及要做這些事，所應具備的條件為何？如果說需求鏈整合了產品的上、中、下游，那麼知識鏈就是整合了企業或產業知識的過去與未來；如果說需求鏈讓服務顧客變得更合理，那麼知識鏈就是讓發展策略變得更可行；如果說需求鏈管理，能夠讓每個環節的無效率消失，那麼知識鏈的管理，則能夠讓我們去蕪存菁，保留下來可貴的知識；本書完整呈現了台灣流通產業的知識鏈，是我認為最大的貢獻。

依據信義房屋的經驗，構成知識鏈的第一個要素是知識累積的路徑相依性（Path Dependency），也就是歷史的發展有其軌跡；例如：「質佳」是我們認為最首要的關鍵，信義的服務必須符合客戶需求與期望，因此，我們一步一步的推不賺差價、不動產說明書、履約保證、及理想家代尋系統等，每一步都為下一步累積了經驗及正當性；而也只有把每一步都做到最好，才有可能做到最大，達到「銷多」的目標；至於「薪優、價廉、利厚」看來似乎矛盾衝突，但閱讀完本書，則不難發現持續創新，是平衡三者的關鍵。

而流通業創新的議題，也恰是本書著墨最多的一個章節。本書以大環境的變遷以及消費者需求的變化為主軸，分成十個主題說明其對流通業的影響，每個主題都清楚交代了環境及消費者如何影響流通業態的改變。因為說明的是歷史的軌跡，所以閱讀起來，特別引人入勝；因為闡述的是歷史的影響，所以特別引人深思；因為企圖涵蓋的是歷史的全部，例如：加盟模式是美國二次大戰後，為輔導沒有一技之長的退伍軍人就業，與企業界所共同創造出的商業模式；又如台灣條碼的發展，從1980年代的手工條碼一直到今天發展RFID，本書均網羅在內，所以也更增添了本書在知識鏈中的價值。

構成知識鏈的第二個要素是知識來源的多樣性。房仲業的營運模式最早習自日本，其後又融入了美國的模式，而我們更參考了英國、新加坡、香港等地品牌的經營模式，目的之一就是「他山之石、可以攻錯」，藉由與世界其他地區的房仲品牌接軌，有助於我們釐清房仲產業的本質，也有助於我們思考未來發展的可能性。

本書對於流通零售業的介紹，涵蓋了歐洲、美國、日本、台灣以及大陸，因此更強化了本書結論的可信度，本書認為：全世界的流通業有著極為相似的軌跡，因此，參考先進國家所走過的路，有助於預測及理解在開發中國家，如何正確走出下一步？至於構成知識鏈的最後一個要素，則是知識本身的可轉換性，也就是知識能否因時、因事、因地而制宜？信義房屋自1993年開始跨足大陸市場，一直摸索的就是如何將台灣經驗移轉至大陸？本書每一章節的最後結語，都對台灣流通業所擁有的知識、以及如何運用這些知識面對可能遭遇的威脅，提出懇切的建言，確實有助於減少廠商在知識轉換過程中的困惑。

路徑相依性建立了屬於該產業、或該企業獨特的知識鏈；多樣性則提供釐清該知識鏈本質的機會；而只有理解了知識鏈本質，知識才有可能進行全面性、系統性的轉換或複製；這是一條漫長的路，對一個產業沒有情感，絕對架構不出屬於該產業的知識鏈；對台灣沒有情感，也絕對不願意將這個寶貴的知識鏈與大家分享；潘董事長以他對流通業、對臺灣的情感寫出這本好書，值得我們一讀再讀。

(本文作者為台灣連鎖暨加盟協會理事長、信義房屋公司董事長)

全家便利商店董事長。1951年生出生於屏東。 1985年自日本筑波大學經濟政策研究所畢業，回國後隨即進入國產汽車擔任綜合企劃部專員，負責評估新事業。1988年引進日本牛丼專門店吉野家並擔任董事。同年，台灣全家便利商店成立，擔任副總經理，1991年升任總經理，現任董事長兼執行長。 長期致力於國內流通業人才及教育推廣，2003年起，擔任台灣連鎖暨加盟協會教育委員會主任委員及常務理事，同時長期擔任台灣、日本經營know—how的轉介者，日本全家便利商店十分倚重其對華人經濟圈的擴展，因此，於2003年受邀擔任日本全家便利商店常務執行役員，負責大中華經濟圈。

畢業於台大EMBA商學組丶台大哲學系；曾任《經濟日報》副刊組主任、《哈佛商業評論中文版》副總編輯。

著有《改變一生的相逢——統一超商總經理徐重仁對工作與生活的觀想》、《當巷口柑仔店變Wal-Mart：零售專家潘進丁解讀十大流通浪潮》、《一雙鞋的承諾，一甲子的傳奇》、《夢想的修練：徐重仁、徐安昇的創業筆記》（天下文化出版）等十餘本書籍。