成長力

「成長力」決定企業成敗

高希均

（一）夏藍新著問世

商場如戰場，以勝負論成敗。勝負的檢驗就在企業利潤。在市場競爭的裁判下，虧本的企業，即使有再多的藉口，也得不到同情。企業獲利是生存與發展的先決條件。

以《執行力》一書聞名全球的作者之一瑞姆．夏藍（Ram Charan）最近剛出版了一本新著——《成長力︰持續獲利的策略》（Profitable Growth is Everyone’s Business）。這本書就是在討論企業持續獲利之道。

企業要靠利潤來成長，當然為每個企業家所熟知。可是在急功近利的時代，有一些企業獲得意外的利潤，加上渲染的報導，常常使旁觀者心猿意馬，產生對本業專注的失焦；又因一些高科技產業創新的成功，創造了巨大的個人財富與公司市值，也使人「要做就要做最大的、最新的！」其結果常常後來者欲速則不達。試看二十一世紀初全球網路泡沫所帶來的投資重創與財富縮水。

因此，回歸企業的基本面──以有效的策略，持續地獲取企業利潤，再度受到重視。「成長力」這個觀念的再度提出，正好使我近年來構思的「成功企業運作模式」，畫上了一個圓滿的句點（見圖一）。

在知識經濟時代，任何企業（或任何個人）必須以「學習」啟動；在市場經濟競爭中，又必須以「利潤」論成敗。其間所經過的路程正是中外管理學者所最費心思在探討的。如果借用近十年來西方管理學者的觀點，我們可以用「五力」予以歸納：
(1)學習力→(2)生命力→(3)執行力→(4)競爭力→(5)成長力

（二）「五力」的說明

讓我先對「五力」逐一說明。

（1）學習力：是指吸收知識與技能的能力。沒有持續不斷的學習，即使擁有最高度的學位，三、五年後也就會落伍。

美國學者彼得．聖吉所提倡的「學習型組織」，即是要使個人、企業、組織不會被社會淘汰。他所指出的「學習的七個盲點」，與所提倡的「五項修練」值得在這裡列舉：七個盲點是指：本位主義、歸罪別人、缺乏整體思考的行動、專注於個別事件、對緩慢而來的致命威脅視而不見、經驗學習的局限性、高估管理團隊的效率。

1990年代聖吉所提出的五項修練（discipline）包括了：追求自我超越、改善心智模式、建立共同願景、參與團隊學習、及推動系統思考。

培養學習力是一種上進的態度、一種社會的需求、一種理性的執著；不涉及到意識型態，因此應當立刻可以被政府、企業、學校等機構來共同推動。如果「愛拚才會贏」，是反映傳統的「匹夫之勇」；那麼「學習才會贏」，是凸顯現代的「知識之美」。

正如聖吉強調：最成功的企業是「學習型組織」，因為企業唯一的優勢，就是要有持久的能力，比對手學習得更快。

（2）生命力：這不是一個管理學名詞，是自己觀察台灣現況所提出的。它是指一個人「擁有追求理想的內在力量」，我們可以列舉出「六種」理想的追求：追求財富增加、追求自我實現、追求家庭幸福、追求社會公平、追求生活品質、追求大我奉獻。

點燃這種追求意願的內在力量可以來自各方面：成就動機、使命感、企圖心、危機意識、企業家精神、不服輸心態、公益心、第六倫精神……。

當我在提倡要發揮生命力的同時，當然是因為憂慮「惡勢力」的不斷出現以及揮之不去。「惡勢力」是指「阻擋生命力發揮的各種有形與無形的障礙」。這些令人痛心的現象包括了：特權、金權、黑道、行政惰性、立法延誤、基本建設落後、泛政治化……。

遠在1996年出版《競爭力手冊》（高希均、石滋宜編著）一書中，我就寫過：「台灣競爭力的強弱，是隨生命力與惡勢力之間的搏鬥，來決定勝負。」

（3）執行力：就是有能力把「想法」變成「做法」；推到更高層次，執行力是把「夢想」變成「真實」的一種能力。事實上，把一個對的任務，或者一個對的策略，徹徹底底的完成，從來就是大小企業與政府施政的成功關鍵。徹徹底底的完成任務就是執行力。

近年來受到全球及台灣讀者肯定的《執行力》一書，兩位作者就指出圓滿達成執行力的三個步驟：任用對的人才、採取對的策略、以及完成對的營運；但是企業領導人必須自己全心參與。

（4）競爭力：是指一國在世界市場上能創造出每人平均財富的能力。競爭力愈強，這個國家創造財富的能力也愈高。對個別企業而言，競爭力就是指創造企業利潤的能力。

就國家而言，這個能力，不僅是指狹義的生產力，更包括了多種經濟與非經濟因素：如公共建設、行政效率、生活品質、自由化程度……。一個國家中的某一產業的生產力可能高，如果因為電力不足、港口擁擠、治安不良、投資障礙等因素，就會使得該國的競爭力相對地降低。

因此，競爭力高的國家，所反映出來的是一個社會的全面進步：經濟的、非經濟的；硬體的、軟體的；國內的、國際的；有形的、無形的；短期的、長期的。

就個別企業而言，競爭力就是指產品、服務、創新、供應鏈、顧客需求、管理、資金等各種因素，都要比競爭對手有更好的配合與表現。

在1990年代中期，施振榮先生提出一個極有見地的看法：「我有一個公式：競爭力是和價值成正比，和成本成反比。台灣競爭力的提升還有無限的成長空間，只要我們不斷努力思考創造價值。」

（5）成長力：是使指企業持續取得「獲利型營收成長」（profitable revenue growth）的能力。它不是單指銷售成長、市場擴大、員工人數增加等指標的上升而已，而是要「獲利的成長」。如何幫助企業改進及擁有這種能力，即是出版這本新著的目的。

本書的作者瑞姆．夏藍（Ram Charan），即是撰述《執行力》的二位作者之一。在哈佛大學獲得商學博士後，曾任教於母校及西北大學，並且長期擔任大公司的顧問。

（三）新著的要點

夏藍博士在引言中就首先要破除一般人對「成長」的迷思。大家認為企業的「成長」，必然與創新、新商業模式、巨型併購等等相關，也就是永遠在尋找「大突破」，獲取「大表現」。根據夏藍親自參與或訪談的百餘家企業後發現：這種「沒有二位數的成長，就不值得花力氣去做」的想法，完全不切實際，而且扼殺了應有的興革及企業的基本改善。

一個影響企業的成長要素很多，包括了開發新的產品與服務、建立有效的銷售團隊、了解顧客的價格、市場區隔等等。正如作者指出：這些要素反而常常被視為當然，未受重視。也就是企業高層為了尋找天邊的雲彩，卻忽略了企業經營身邊的基本動作。因此，當夏藍與公司負責人逐一討論企業成長時，終於發現：「我們碰到了敵人，敵人就是我們自己。」因此，企業領導人需要不斷灌輸「獲利成長」的迫切感。

夏藍指出：「成長是一種創造性的行動，也是有紀律的相互影響流程。」又指出：「成長是人類生命的精萃。」他希望這本新著既可以協助企業繁榮，也可以幫助個人成長。這就是說：企業虧損，員工就會面對企業內部的「零和遊戲」──有人留下，有人裁遣；如果企業成長獲利，則啟動了企業內部的良性循環。

書中提出了十項平易近人及切實可行的理念及工具，個別企業可以立即選擇推動。

（1）「營收成長，人人有責」：每一位員工不要忽略自己可以為公司節省成本及創造營收的機會。

（2）對業績要有積少成多的務實想法：不斷地打出一、二支安打，要比幻想全壘打更實在。

（3）追求優質成長（good growth）：是指從內部產生可以持續、並且改善獲利的方法；避免劣質成長（bad growth）──藉由收購與財務操作，或對顧客提出過多的優厚條件，所產生的短期利潤。

（4）消除組織內的不真實說法：尤其在不景氣時期，內部更容易出現業績衰敗的藉口，如「我們處在一個零成長的產業。」、「顧客只在乎價格。」

（5）以現有資源提高「獲利生產力」，加速「獲利成長」：在資源效率使用上，推動「以少獲多」時，容易注重節流，即減「少」資源的使用，忽略開源—同樣的資源，要產生更「多」的收益。

（6）推動「成長預算」（growth budget）：要避免「成長」淪於空談，就必須同時提供資源，編列預算，來推動公司的成長計劃。一個周延的成長預算的編訂，可以反映公司內部資源運用及分配的是否合理。

（7）擴建上游行銷（upstream marketing）：「上游行銷」是指辨別消費群的區隔以及用不同價格策略來增加銷售，夏藍認為很多公司常常忽略這種行銷方法。

一旦能夠鎖定不同的消費群，並且對他們提供滿意的產品與服務，就能與對手產生「差異化」，穩定的創造營收。

（8）注重「交叉銷售」（cross-selling）：這是指出售產品時，附加其他優惠條件，如售後服務、抽獎、贈送其他禮品等。這種銷售方法，旨在提供一套獨有的價值主張（unique value proposition）來吸引消費群。夏藍認為這是持續成長的重要基石。

（9）厚植成長引擎（growth engine）於企業文化：當組織內部視「成長」為優先任務時，「成長」就變成重要的話題。當領導者再反覆強調時，大家就會開始把「成長」視為自己的責任。

大多數的新構想是由組織內部大家分享資訊以及腦力激盪而產生。這即是「人際互動引擎」（social engine）的概念──資訊流通、相互衝撞、理念分享。

（10）把「創新」化為「營收成長」：再好的創新，不化成產品，沒有實際價值；再好的產品，不能帶來利潤，也是沒有實際貢獻。

書中指出創新轉換成利潤的五個步驟：概念孕育、篩選、培養、創新啟動、儘早結束失敗的創新。夏藍在新著中對這些理念及工具，都有仔細的討論。與《執行力》一書相比，本書更具實用性，並且可以用到大企業，甚至更合適中小企業。

（四）企業除了「利潤」，還要受人尊敬

綜合上面的討論，我可以把「五力」以圖一來呈顯它們的相互關聯及優先次序。

在大多數情況下，那些成功的企業，都會從「學習力」的基礎出發，進而發揮「生命力」，落實「執行力」，加強「競爭力」，提升「成長力」，構成一個企業價值方程式（value equation）。

儘管在市場經濟中，企業「獲利」是天經地義的；但是，面對當前各國貧富差距的擴大及生態保育的惡化，企業除了持續獲利之外，也應當要追求永續經營，並且樹立企業典範。

觀察台灣的企業──傳統產業與高科技業──半世紀以來，其中有不少已「持續獲利」，也有一些正走向「永續經營」，但可做為華人世界或全球「企業典範」的，則寥寥可數。

《成長力》一詞譯為自英文的「profitable growth」；如果除了利潤之外，再進而追求永續經營與企業典範，那麼這樣的「成長力」，就會贏得更多的尊敬；或許也可以把原文書名：Profitable Growth is Everyone’s Business，補加一個片語： Profitable Growth is Everyone’s Business, but Not the Only Business. 

有限資源照樣創造無窮獲利

夏藍

《成長力︰持續獲利的策略》是基於企業實際經營狀況的研究而寫成。過去25年來，我每天持續觀察全世界各大公司內部發生的案例，並從中了解行得通與行不通之間，到底關鍵何在。

這些公司中，許多都與我有長期合作關係，而且很多都合作了十年以上──我從中鑽研並得出的觀念，都是基於個人親身觀察，在經營實務上的確能發揮效果，解決企業成長面臨的兩難問題。

本書的理念都經過不同產業的實踐並獲得良好成效。我的目標始終在於改善經營實務──而且是提出立刻就能付諸實行的辦法；只要有決心，當下就可以馬上執行。本書所舉出的策略方法，或許乍看之下是人人都懂的經營常識，然而企業經營最大的挑戰往往在於，無法將理念化為行動；特別是碰上保持營收成長的情形，更是如此。《成長力︰持續獲利的策略》的最終目的是提供有用的辦法策略，協助所有關切營收成長能否持續的各個產業從業人士。我在本書中所說的「營收」或「營收成長」，指的是：能將資金有效運用、有獲利的營收（profitable revenue）以及有獲利的營收成長（profitable revenue growth）。許多人覺得自己的經營基礎正遭受種種因素的侵蝕，例如︰欠缺決定價格的力量、市場胃納有限（供應商過多，顧客卻又太少）、全球競爭等等。他們也發覺，光只是削減成本和改良生產力所帶來的績效，不只無法滿足股東，更重要的是，也不足以滿足員工了──員工的未來發展繫於公司營收持續成長；唯有公司營收持續成長，才可為員工的事業發展創造更多的機會。長期來看，停滯不前的公司也會在顧客的心目中失去競爭力，因為營收無法持續成長，公司創新能力勢必衰退，終至墮入死亡漩渦。

許多人將成長等同於全壘打──棒球語言中的「一棒揮出全壘打牆外」。這意味了銷售大幅增長，企業經營也因此擴大規模。我們對成長的理解往往牽涉到（而且是侷限於）大筆金錢，或建立全新經營模式等重大突破、研發出獨到突出的產品、大型合併案，以及足以改變世界的新科技等。管理人士提到「成長」，總以為必須「打破成規」；他們會說：「要是到年底還創造不出兩位數的利潤，就不值得大費周章。」要嘛就全有，否則就全無。一、二壘安打實在不夠看。

過去幾年我曾接觸過好幾百位抱持這種看法的經理人，不過他們全都備感挫折。他們想實現遠大的抱負，但卻只落得棒球中所謂的「揮棒落空」。更糟糕的是，有些人根本沒有打擊出去——因為擔心風險過高而未能投入新的構想。

當我更深入探索問題的核心時，發現許多經理人對成長的組成要素及其之間的連結未能有效掌握。

這些組成要素包括：開發新的產品與服務，建立有效的銷售團隊、了解顧客的價值、市場區隔等。在許多案例中，這些要素未獲重視或是資源不足。事實上，許多高階管理者甚至並未將這些要素與削減成本等量齊觀。他們在六標準差（Six Sigma）、集中採購、生產設備外移低成本國家以達成全球成本均等之類的方案上花費許多心思，試想一下，如果這些管理者對營收成長的課題也同樣全力以赴，將會有什麼結果？

為了讓經理人以全新的眼光來解讀成長的基本要素及其對營收持續成長的重要性，我在一對一的面談時，會請他們就以下這樣的問題以1到10分來評分：

◎貴公司在協助顧客業務發展上做了什麼？
◎為顧客量身打造獨特的價值主張（value proposition）上，貴公司業務團隊表現的水準如何？
◎貴公司的定價策略與顧客最看重的特質之間有效連結的程度如何？
◎每次與顧客互動，員工能發掘多少有關顧客需求的資訊？他們是否將這些資訊提供給相關人員以及部門，以開發能滿足顧客需求的產品與服務？

當我提出這些問題時，得到的回答往往是分數偏低的，例如2 分、3 分或 4分。於是那些經理人會恍然大悟，發覺：「我們碰到了敵人，敵人就是我們自己。」他們也了解，其實成長未必要撒下大筆銀彈，成長的源頭就在企業自身，只是他們過去一直忽略了某些明顯不過的事。他們發現營收成長其實在自己掌握之中，因而有如釋重負之感。換言之，過去大家一直忽略了該如何串聯企業基本要素以實現成長，我們在這裡就是要把這失落的環節銜接上去。本書不會指導你如何更動策略或改變商業模式，而是指明如何在現有業務中加速營收的成長。

營收成長，人人有責

許多人和我討論後才了解，原來「營收成長，人人有責」，而不是僅僅落在業務人員或產品開發人員等特定領域的專家身上。就像棒球隊的每位球員都有擊出安打的潛力，企業的每位員工，無論是執行長、幕前的行銷與業務人員、甚至幕後支援的行政運與服務人員，也都有機會為公司增加營收。事實上，就算未躋身管理階層的員工，付出這樣的努力將會獲益良多。沒有成長，員工面對的就是零和遊戲（zero-sum game），只要有人勝出，通常也就會有人失敗。如果組織能透過成長而擴大規模，就能讓員工對公司充滿信心，安心在此發展個人事業。

在接下來的篇章中，我會說明一種更有效的成長流程，以長期累積的「一、二壘安打」，促使營收顯著提升。

所謂一、二壘安打，是指對於企業的策略、商業模式或技術加以改進或自然延伸，可能來自日積月累的微幅改善，也可能來自對市場重大變革的因應。我會將這一理念納入整體架構之中，同時提供一些實用的工具，無論你從事何種產業，都可讓公司營收的成長速度超越整體經濟的成長。目前有些公司的策略正徘徊歧路，如昇陽（Sun）與摩托羅拉（Motorola）就是兩個例子，還有一些產業，如音樂產業，現有的商業模式己經陳舊過時，不過就算在這些案例中，還是可以利用一、二壘安打的作法為必要的變革奠定基礎。

「如何進行這些變革？」正是本書的內容所在。第二章告訴你，別再等待全壘打，應該制定比較務實的目標，多累積一、二壘安打，同時讓人人參與成長。第三章區分優質成長與劣質成長——優質成長應該兼顧組織結構、獲利、特殊性與永續性。第四章說明該如何破除妨礙組織成長的迷思與信條。

第五到第十章，每章探討一項特定的成長工具。如果能綜合運用這些工具，在日常營運中切實執行，將可以成為加速營收成長的主要動力。具體而言，營收生產力（revenue productivity）在於不增加投入資源而能發揮創意或增加營收。成長預算（growth budget）則可以強化對營收成長的管理，同時平衡短期與長期經費預算的取捨。上游行銷（upstream marketing）闡述如何選出特定的顧客區隔，以優於競爭者的方式來滿足顧客的需求。交叉銷售（cross-selling）說明如何提出具說服力的理由，讓現有顧客願意額外購買公司其他的產品與服務（然後提供顧客優於競爭者的價值主張）。人際互動引擎（social engine）是希望分屬公司不同部門（如行銷、業務、產品開發、財務）人員的步調統合，共同邁向營收成長的道路。「化創新為營收成長」則是延續社會引擎的理念，說明如何選擇、育成並推動能帶來短、中、長期營收成長的點子。

目前時機已經成熟，適於推出一套簡單可行的方法，養成企業員工為增加營收而貢獻心力的習慣。六標準差這類的成本生產力工具屬於要求專業認證的正式方案，而本書所倡導的營收成長工具性質沒有那麼嚴謹。我以淺顯易懂的語言與施行辦法，讓成長成為人人有責的事。你在以下的章節中將會讀到這樣的訊息，而這些都是從我與全球企業日常互動所擷取的成果。

成長是人類生命的精萃。我希望本書能達到兩個相關的目的：一是協助企業繁榮發展，二是幫助個人成長進步。如果企業能實現組織結構的獲利型成長，自然可以增加雇用人數，並提供更好的機會讓員工一展長才與抱負。

本書就是我由經驗中學習到的心得。

創造價值 優質成長

溫肇東

《執行力》一書去年在台灣大賣，因為掌握了當時低迷的景氣及政經氣氛，大家不願多談願景，希望好好做成一些事情，需要的是如何去執行，因而成為很成功的一個行銷專案。今年景氣已復甦，可能更多人會希望能維持這個動能，持續成長，此時推出作者夏蓋的著作《成長力︰持續獲利的策略》可能也有時間上的適切性。

台灣經濟再起要靠企業優質成長

其實台灣過去四、五十年的經濟奇蹟，即是建立在持續高度成長的態勢上，從農產品轉型到加工出口、從輕工業到資訊電子到半導體光電，從進口替代到在台組裝外銷、從在大陸來料加工到境外投資，大部分的人都能在歷次的轉型、轉進之間找到適當的位置。當然在這過程當中也有一部份人轉型沒成功淡出舞台。

「成長」在台灣絕大部分人的經驗中是一件理所當然的事（take for granted），這幾年才逐漸有人體會到成長高原的停滯、或成熟之後的走下坡。

我1991年在英國待了八個月，那段期間有機會去瞭解英國在過去一百年是如何從維多利亞大不列顛日不落國一路下滑，家電業、汽車業等許多產業的製造在英國境內消失或拱手讓人。在相對成長較緩的情況下，被美國、日本、德國的快速與高度成長超越，甚至被亞洲的開發中國家追上。但成長雖慢，我們不能說英國沒有成長沒有進步，除了維持金融中心、大型複雜系統運作的優勢外，最近在創意文化產業屢有佳作，教育產業也持續出超。倒是台灣面對急速成長的大陸，在規模與數量上大陸確有其優勢，台灣所要追求的可能必需轉向到較「優質」的成長，較高的附加價值，在價值鏈裡相對較有意義的制高點。

成長要有附加價值

本書所提供的處方，其實也是有附加價值的成長，他發現許多經理人對成長的基本組成要素及其相互連結並未能有效掌握。這些組成要素包括：開發新的產品與服務，建立有效的銷售團隊、了解顧客的價值、市場區隔等。很多台商一向習慣以削減成本作為競爭手段，造成許多「微利」產業，作者更希望經營者能瞭解「成長」的基本要素及有獲利的成長，其實關鍵是在「貼近顧客、創造價值」。因此他提出下列問題，要每個經理人嚴肅地回答：

◎貴公司在協助顧客業務發展上做了什麼？
◎為顧客量身打造獨特的價值主張（value proposition）上，貴公司業務團隊表現的水準如何？
◎貴公司的定價策略與顧客最看重的特質間有效連結的程度如何？
◎每次與顧客互動中，員工能發掘多少有關顧客需求的資訊？他們是否將這些資訊提供給相關人員以及部門，以開發能滿足顧客需求的產品與服務？

從以上的問題可以看出「企業成長人人有責」，貼近顧客是一種習慣，也是企業文化。《成長力︰持續獲利的策略》一書其實就是要提供大家這些處方，包括將「生產力」的觀念引導至「營收生產力」的提升，而不是一味降低成本、制定並實施成長預算、建立上游行銷能力和活動、了解如何進行有效的交叉行銷或價值、打造加速營收成長的人際互動引擎、按部就班將創新構想轉化為營收成長。亦即兼顧成長的有機性、獲利性、差異性與永續性。

企業成長追求質量並重

每個企業都希望能持續成長，但企業組織和地球上的任何一個生命體一樣有其生命週期，也不能違反地心引力。樹長不上天，我們如果能從觀察百年、千年老樹，了解他們的內在成長以及其周圍的生態，可能會有另一番體驗，樹長到一定程度可能就不再長高長胖，但養分持續供輸，其枝葉可能會十分茂盛，庇蔭許多人，發揮其價值。

因此，當企業在追求成長時，質與量相同的重要，一味求量的成長造成暴起暴落的例子不勝枚舉。其他的成長是一種創造性的行動，但也是有紀律的社會流程，能串聯組織內各個不同部份，協調一致地提升價值。如果這本書在這方面能給大家一些啟發，做到優質的成長，也是我推薦這本書的用意，祝大家成長愉快！

為成長力喝采！

張明正

（趨勢科技公司曾被美國《財富》雜誌譽為全亞洲最酷的高科技公司、被美國《商業週刊》推崇為「超越國界的跨國公司」。在2004年6月，張明正董事長於CNBC商業財經頻道及TNT主辦的亞洲最佳企業領袖獎中，獲頒「年度創新人物獎」。是什麼造就了趨勢科技公司這樣高度成長的引擎？藉著閱讀這本書，這位愛變魔術的董事長與大家分享他讓企業持續成長的秘訣。）

這本探討「成長力」的書，在這個時候推出，對企業而言，真是非常有意義的。企業在九○年代，經歷了長期的成長，幾乎將成長視為理所當然。經歷了2001年以來的這波不景氣，大家開始認真思索成長的重要性，以及如何維持成長。

在高科技產業，成長更像是嬰兒到成人必經的變化，如果不成長，那必然是身體出了什麼問題。這並非危言聳聽，有一項研究指出，高科技公司如果一直不成長，有85%的企業從此一蹶不振。

尋找真正的成長

如何讓公司成長，一直是我自創業以來，念玆在玆，不敢稍有懈怠的。趨勢科技從1988年創始以來一直維持平均60%的成長，一年半前成長率開始下滑，出現了前所未有的新低，甚至到只有9%的成長。這件事讓身為公司領航者的我輾轉難眠。我苦思讓公司成長力再上揚的對策。終於，我發現突破現狀的關鍵是，要抓住顧客真正的需求，創造出與市場有差異化的產品。先前，我們一直陷於與競爭對手的價格戰，原來應有的獲利，都被低價吃掉了，公司因此成長停滯。

因此，我們痛定思痛，不斷投入研發，製造與競爭對手有差異化的產品，終於恢復連續四季30%到40%的成長。就在前兩天，我們和全球最大的網路設備公司思科（Cisco）達成協議。思科宣佈將趨勢科技的疫情爆發防禦方案整合入其網路及安全產品，讓疫情爆發防禦策略的部署更為容易。這是因為，單靠傳統的防毒軟體，已不足以解決目前所遇到複雜及不斷變化的網路安全威脅。這次趨勢和思科的合作，回應了顧客希望以一個系統化的方式解決問題的需求。這正是我們這幾年努力朝顧客需求創新的成果，全公司莫不為此振奮。

這也正是為什麼我讀到這本《執行力》作者之一夏藍的新作《成長力：持續獲利的策略》時，覺得心有戚戚焉，並且很樂意推薦給大家的原因。因為這正是我這兩年苦思的問題。作者為了讓經理人以全新的眼光來解讀成長的基本要素，以及這些要素對持續成長的重要性，他問他們下面這些問題：

* 你的公司在協助顧客業務發展上做了什麼？
* 在為顧客量身打造獨特的價值主張上，貴公司業務團隊表現的水準如何？
*貴公司的定價策略與顧客最看重的特質之間有效連結的程度如何？
*每次與顧客互動，員工能發掘多少有關顧客需求的資訊？他們是否將這些資訊提供給相關人員以及部門，以開發能滿足顧客需求的產品與服務？

以上四個問題，點出了一個關於成長的重要問題，就是找出顧客真正的需求在哪裡。唯有如此，才能有真正「獲利」的成長；也唯有如此，才是真正「優質」的成長。也就是，透過產品和服務的差異化，為顧客創造價值。卓越的領導者應該以長期獲利的成長為企業奠定穩固的基礎，而不是藉由收購或財務操作，使營收暴增，將成長置於隨時可能崩塌的立足點上。 

成長 = 創造性的行動 + 有紀律的流程

作者在書中提到，成長是一種創造性的行動，更是一種有紀律的流程。你不能只靠擊出一隻全壘打來締造成長，而要透過公司的每個成員不斷擊出安打，培養企業中上上下下注重成長的心態，如此，日後有機會擊出全壘打時，就能有更周全的準備。也就是說，要在企業中打造加速營收成長的「人際互動引擎」。我常舉昇陽﹙Sun Micro﹚和新力索尼﹙Sony﹚這兩家曾經風光一時的企業為例。他們就是因為成長的社會引擎漸漸流失，忽略了市場需求，只固守獲利的產品線，忘記了創新，而痛失原有的龍頭地位，大家千萬要引以為借鏡。

對趨勢科技而言，這個人際互動引擎就是塑造一個創新的文化，讓創新成為一個持續的流程。身為董事長的我，常常想盡各種方法，激發員工創新。例如，我總是喜歡在大家面前變魔術，在逗得大家哈哈大笑的當兒，也同時塑造了一個有創意的企業環境。員工在這樣的環境中，提出有創意的點子，相互溝通，然後將點子轉化為市場所需的商品推出。這幾年的經驗讓我深深體會，創新、持續成長、保持高獲利率並非天方夜譚。

台灣的企業這些年來也遇到成長的瓶頸。許多企業就算將工廠移到勞工低廉的大陸去生產，也只得到相當低的成長率。大家一定要相當警覺，你企業的成長引擎是不是也正在流失？你是不是只期待全壘打，而忽略了持續安打？你是不是忽略了去找出顧客現在真正的需求，而發覺新的利基？這本書提供了一份很好的清單，讓你檢視你的企業在哪些地方還有成長的機會，並提出一套十分有用的方法，使你的企業得到有獲利的成長。這是一本十分值得此時此刻閱讀的財經書籍。  

全球知名的重量級企業顧問、作者與講者，是諸如奇異電子、杜邦、3M、荷蘭航空、美國銀行等許多《財星》雜誌五百大企業成功的幕後推手。曾入圍《時代》雜誌百大人物；《經濟學人》譽之為「時代的導師」；《富比士》將其列為「商界遠見人士」系列報導的大師之一。

夏藍有別於其他企業顧問的最大特色是，他擅長協助企業最高決策單位，如執行長及董事會。他眼光務實、見解敏銳中肯、能提供可執行的建議。其擅長的領域包括企業成長、策略規畫、領導、建立高階管理團隊、公司治理、推動創新等。《高速企業》雜誌曾指出：「讓夏藍贏得諸多一級主管美譽的原因，除了他全心投入，最重要的是他見解獨到。」

著作等身，包括《執行力》、《應變》、《實力》、《成長力》、《決勝人才力》、《大移轉》等。

臺大商學系畢業，政大財政學研究所畢業，曾任職民間及政府研究機構、證券業。現為自由譯者與特約編輯。曾譯有《亂序》、《記憶七罪》、《全球化的許諾與失落》、《收買與出賣的祕密》、《企業的性格與命運》（以上均為大塊出版）、《執行力》、《成長力》（以上均為天下文化出版）等。