21個頂尖執行長的商戰智慧

情境式組織學習的最佳教材

──石滋宜　（石滋宜博士主持總裁學苑，網址http://www.ceolearning.org）

在很多場合中，我都跟經營者強調：「在上任的第一天，就要開始準備或物色接班人選。」其中有人聽到了，就打趣的說：「是不是看到CEO替換率很高，在這個位置上會做不久的緣故啊！？」

而我的回答是：「聽到這句話，千萬不要想就是因為你的能力不行，而實在是經營者的培育，最需要時間，也最需要歷練。」

站在公司長遠經營的角度，身為指揮官，所必須立刻做的就是積極去挖掘適合組織的人才，栽培他們，莫等到績效滑落，才覺得該換人做做看才想找，這樣對企業營運絕對會有風險！

當然，我們必須承認當好稱職的CEO很不容易，成功的CEO也絕非只靠天生的領導魅力。

我認為關鍵在於執行長帶領團隊時，能否著重在人性 （Human nature）的發揮，是真誠而非權謀操作！

誠如本書作者所提到：「充滿活力的領導者培養人才、和董事會建立強大的合作關係、說服員工擁抱某個特定的流程或設定優先要務，從而激發整體公司對某個理念的熱愛。」

事實上，全世界成功的CEO，他們致勝的策略也許因人、因環境、因資源的差異而總有不同之處，但有一個簡單的道理卻是恆常不變，那就是有沒有用心去對待你的員工以及你的顧客。

當然，用心對待並非是用盡各種手段 （不論是否違法）去討好攏絡他們，而是在於你是否真誠並且言行一致！真正聆聽員工的心聲，建立一個能讓員工成長與發揮的空間，激勵他們，使他們感到有被尊重、溫暖，而打從心裡認同這個公司，而自然認同你的領導。對於顧客的重視也是相同的道理，怎麼做好顧客滿意，攸關他們認同你的程度。

本書所列舉的人物皆是來自各個產業頂尖執行長，每個案例都是一種「情境描述」，讀者可以從中領悟的不是他們給予的執行績效，而是他們在處理問題時的「心境」是什麼，在所處的那個情境下，為什麼會有那樣的決策思考，並藉著每個個案研究，瞭解各個領導者的處世智慧以及成功的特質為何。

在讀完本書二十一個執行長的個案後，令我充分感受到了「求真、求實、誠信、友善以及快速反映」的重要與可貴，也是傑出領袖必須具備的基本的特質，並是培育人才與建立企業文化不可或缺的元素。值得供做企業「情境式組織學習」 （Contextual Organizational Learning）的教材。

樂見《天下遠見》出版公司願將此書翻譯付梓，特寫此序推薦。

前言
執行長求存實錄

──賴利．包熙迪（Larry Bossidy）
（漢威（Honeywell International）與聯合訊號（AlliedSignal）退休董事長兼執長；《執行力》作者之一）

執行長走馬上任的第一天起，立刻就得面臨「我要怎麼做才能生存下去？」的問題。對於卸任的執行長而言，他們大可將這問題拋諸腦後；但對於新上任的執行長，這問題卻是首要之務。

為避免各位以為我在為執行長討大家的同情，我得承認這個明顯的事實：擔任執行長是全世界最棒的工作之一。之所以最棒，不光是執行長這職務的財務報酬而已，其中最棒的是這「工作」本身；你所作的決定有機會對這世界帶

來截然不同的改變，身具影響力正是雄心萬丈者的目標。如果任職於高度名望的企業，執行長更有機會締造歷史。他手握金牌，可以進入這場全世界最刺激的遊戲。不過這張金牌可得來不易：他得不斷展現自己的確有這樣的能耐與資格才行。

從統計數據來看，執行長生存的挑戰的確愈來愈為艱難。在一九九九年到二○○一年期間，美國規模最大的三百六十七家企業當中，百分之五十七更換了他們的執行長。我敢跟各位打賭，這三年當中遭到撤換的執行長人數之高，在史上絕無出其右者。

執行長的位置為什麼變得這麼沒有保障？這是因為商業、投資、和投資人的本質有了改變。且讓我們看看三項最主要的變化：

關係人的需求增強

就如同其他決策者一樣，滿足利害關係人的需求也是執行長的任務之一：永遠需要關切股東和分析師關注的議題、滿足顧客的需求，以及照顧尋求關注的供應商。這份工作變得更加困難，而且在某些情況下，特別是股權分散和投資人愈發積極下，變得更為重要。利害關係團體還包括員工和社群，這些以往對大多數的執行長而言，都不算是利害關係人，現在這些團體則各有需要優先關注的要務。他們都覺得公司必須給予關切。他們所需要的時間不見得一樣，但如果執行長忽略任何一方，都可能會對自己的前程造成打擊。

期望更高

期望升高最明顯的例子就發生在華爾街，在這裡，盈餘差個一兩美分就會導致公司市值出現一、二十億美元的落差。不過期望升高的不光發生在華爾街而已。投資機構、主管機關、以及政府紛紛要求企業施行新的治理標準。這些企業治理的提案當中許多都具有極高的敏感度，不但有助於捍衛投資人的權益，還能改善企業的治理。不過目前大家在討論的部分治理提案，則無法提昇股東的權益。我們應該執行哪種治理流程？不要執行哪些？決定取消的理由又應該如何溝通呢？這些都是執行長必須做出的判斷，這是新的挑戰，也有其新的風險。

競爭更加激烈

全球競爭注定會讓商業本質出現一些改變。目前已經出現的變化之一，就是幾乎每個產業都出現供過於求的現象，商品普及化的結果，導致廠商議價力下降。即使在仰賴知識財的產業裡，也同樣受全球競爭的威脅。大藥廠對於新藥研發的投資向來不遺餘力。雖然研發成本高昂，但一旦新藥能成功上市，可以在專利權的保護之下，確保長達十五年的獲利，足以攤平成本，回收投資並獲利。幾乎每個產業的執行長，都可列舉迫使他們尋找新的獲利來源的新競爭勢力。這不見得是壞事。其實這是一種創造性破壞（creative destruction），過去三個世紀以來世界上許多地區，就是藉此提昇生活水準、改善生活品質。不過在當前的競爭環境下，公司的動作如果不夠迅速就會慘遭市場淘汰。執行長不但得接受大眾矚目的眼光，還得在龐大的壓力下討生活。

而且，面對這些日益升高的挑戰壓力，執行長不能光是好整以暇地以為當經濟好轉時，公司獲利能力自然會提昇。各產業景氣回升的程度各有不同，有些仍然會繼續停滯不前。面對巨大的結構性改變，一波高潮不見得能負載所有企業的船隻。有些擱淺依舊，其餘則能駛向大海。

企業界和大眾之間有很明顯的信賴落差（特別是在我們和投資人之間），這項挑戰更甚以往。對於大多數的企業和企業領導人而言，大眾陡然降低對他們的信賴顯然不公平。這時候顯然最合適提出這個從農業時代就有人質疑的問題：「為什麼幾粒老鼠屎會壞了一鍋粥？」不過如果在一鍋粥裡發現幾粒老鼠屎，誰不會因此退避三舍？抱怨這樣的問題其實沒有用，我們只能著手解決這個問題而已。對於美國海內外的企業執行長而言，重建信心的重要性頓時上竄，在原本已嫌擁擠的任務當中名列前茅。

誠如我一開始就說，執行長面臨的挑戰不是嘴上抱怨就可以解決，這些都需要親力親為才能克服。CEO講堂（CEO Academy）是預先領導的實用工具，這讓我們有機會好好觀察執行長必須解決的問題，並從前人的經驗中吸取教訓。沒有人能為公司經營提供一套藍圖，不過少數人卻能根據切身的經驗對這份工作提出精闢見解。沒有任何學術資料或座談會（不論多有見解），能彙整各大企業領袖的執行策略、他們帶領公司東山再起的經驗，告訴觀者哪些策略有效、哪些無用。

對於有些人而言，有機會聽取企業執行長的親身經驗，了解他們如何帶領公司起死回生、或成功塑造新的策略，就彷彿是企業版的「夢幻棒球營」（baseball fantasy camp）。這些企業執行主管就彷彿棒球界的名將威利．梅斯（Willie Mays）或漢克．阿倫（Hank Aaron）。不過這兩者之間還是有差別的：參加夢幻棒球營的律師或醫生沒有機會在實際生活、或大聯盟裡運用這些學習心得。不過CEO講堂和本書所提供的精闢見解卻值得再三思索並在現實企業世界裡測試。說這是「執行長體驗營」會比較貼切。

更重要的是，當今企業界受高度期望和立即成效的要求鞭策。「我該怎麼做才能確保在工作中存活，而不是單單坐守等待情況好轉？」是執行長必須時時思考的重要問題。

憑藉著他們追求的策略、施行的流程、以及賴以評估資深主管的方法，執行長必須處理眼前的當務之急。他們必須回答這類問題：「我在時間運用上是否展現應有的紀律？在帶領團隊上是否展現足夠的判斷力？」他們也得觀察別人的成功，並問：「他們的毛利為什麼比較好？和政府打交道為什麼比較成功？他們的股價為什麼比較高？」當然，他們也得知道別家公司的經驗有哪些是無法應用在自家公司的，以及應付每個產業和各家公司獨一無二的一面。

最重要的是，執行長必須了解到：他們必須學習的事情是如此多，而學習機會有多麼稀罕、寶貴。我很榮幸兩度擔任CEO講堂主席。CEO講堂最棒的地方不在於提供如何避免問題、和確保企業成功的建議，而是提供一種對話的工具。與會成員會提供不同的看法、並反駁彼此的說法。這樣的機會不單讓我們了解成功的執行長做了些「什麼」，還有了解他們「為什麼」這樣做的原因。而這也正是貫穿本書的核心概念。

凡是新上任的執行長或執行主管，都應該問這個重要的問題：『我可以從先人的經驗學到什麼？』本書輕鬆地回答了這個問題。沒有任何書籍像這樣能夠如此精準掌握決策者的精髓。

──亨利．脈肯利（Henry McKinnell）
輝瑞董事長兼執行長

本書集結各大企業頂尖執行主管的經驗之談。
丹尼斯．克雷與瑪莉卡洛琳．威區請這些經驗老道的執行長向新進執行長說明哪些做法有效；並將他們的智慧彙整成篇，提供各階層的管理者極為寶貴的參考。
​《21個頂尖執行長的商戰智慧》讓我們從企業領導者實際經驗中，了解企業的治理、鼓舞和改革之道。

──優席姆 （Michael Useem）　美國賓州大學華頓商學院教授
著有《大決策》（The Leadership Moment）

美國史賓塞史都華（Spencer Stuart）管理顧問公司副董事長，為全球最富規模的跨國企業網羅執行長和董事人選。 他是G100和「CEO講堂」的創辦人。除了發表無數篇有關企業治理、繼任人選規劃、以及商業策略的文章，他也是《執行長的繼任》（CEO Succession）（與戴頓．奧登合著）以及《併購之後》（The Human Side of M&A）的作者之一。丹尼斯擁有馬里蘭大學財務與管理學博士學位，並於一九八二年到一九八三年期間在哈佛大學從事博士後研究。

G100執行長且為「CEO講堂」院長。她為史賓塞史都華管理顧問公司的全球生命科學部（Global Life Science Practice）網羅資深管理人才長達六年多的時間，目前則擔任傑克森實驗室（Jackson Laboratory）的主任。 在加入史賓塞史都華管理顧問公司之前，她在健保產業擔任顧問，服務於某大歐洲策略顧問公司。也曾經擔任洛克菲勒大學和牛津大學的研究科學家。瑪莉卡洛琳．威區擁有牛津大學生化／分子生物學的博士學位。

中興大學經濟學系畢業，曾任英商路透社財經新聞編譯、記者，目前為專業口筆譯人員。譯作四度榮獲經濟部金書獎。譯作散見財經、企管、科技、勵志等各領域。歷年譯作介紹請見julieintaipei.pixnet.net/blog。