虎與狐

期待科技的鴻海、期待更多個郭台銘

李吉仁

早在1959年就有理論指出，一家公司的成長極限，並非是資金或技術，而是會受限於經理人的興業能力。鴻海能以高效率的製造能力為基礎，做到2004年近150億美元的營收，而且持續保持成長，這一則說明了郭台銘先生旺盛的企圖心與優異的領導力；另一方面，此一高成長也顯示鴻海需要更多的下一代經理人，以突破可能來臨的成長極限。

培養經理人，才能突破成長極限
我想這或許也就是郭台銘董事長宣布2008年要退休，以加速內部經理人的養成與接棒準備的原因之一。領導的傳承，是門很大的管理工程，卻也是每一個想要交棒的CEO退休前的必修學分，「如何讓下一代經理人和我做相同價值觀的判斷？如何讓我的英明也變成經理人的英明？」經理人如果沒有成長，公司就不能成長，企業不太可能單靠CEO自己一個人撐起永續成長。

環境變化愈大的產業，愈需要更多優秀的經理人。但要讓經理人成長，不能單靠訓練，企業必須建構一個有效的組織系絡（organizational context），從如何授權、如何賦能、如何磨練、到CEO如何coaching未來的接班群，傳承興業者的見識與能力，而成為下一代經理人的「金牌教練」，這些都是在位的CEO必須花心思完成的。而這些工作往往沒有「最佳實務」可以參考。

要先相信管理，才能得到管理的好處
在台大EMBA課堂上，常會有許多經理人問我，管理或策略有正確的答案嗎？我認為與其問出正確答案，不如先問你是否相信管理對於公司成長的重要性？同一套管理建議，在不同公司為何會產生不同的效果，這往往是因為公司的管理內化不足，光有模式建議是不會有效的，而會內化管理的公司便是因為自己要先相信管理的邏輯，而非先看到別人管理的結果。
這也反應不少國內公司的管理問題，經理人並沒有學會「相信」管理邏輯。許多企業都相信只要有好的技術、新的產品，就可以決定企業競爭力，對於管理的態度往往是「Nice to have」（有最好，沒有也沒關係），等到企業長大了，再來好好建構管理。這種因機會而成長的企業，等到企業茁壯後，就會覺得自己沒做什麼管理也會成功，便因此更加不相信管理有什麼用。然而，由於沒有重視管理系絡的建構，經理人的管理能力不易發展，接下來的成長便會出現瓶頸。

簡單的說，企業要先相信管理邏輯，才能得到管理的好處。為什麼多數的國際企業都這麼重視管理？主要是因為它們做事情，相信「系統」的力量，再加上大部分經理人都有MBA的訓練，管理語言較為整齊、管理溝通成本因而較低。另一方面，這些公司深知人才是成長的最大挑戰，所以，必然會要求經理人將「People Building」（培養人才與打造團隊）視為重要職能與績效項目，而非只是期望經理人以個人高超的能耐、日以繼夜地完成使命而已。

科技的鴻海，需要不同以往的思維
「我們是否有培養足以支應成長所需的經理人？」我想這是許多台灣企業必須要深思的一個問題，而這也會影響台灣企業如何能夠成功進行策略創新與國際布局的關鍵。簡單地說，我們期望企業的成長不只是規模的成長，而是價值的成長，我想這也是為什麼郭台銘先生宣示要從「製造的鴻海」轉型成「科技的鴻海」的主因，讓台灣製造業擺脫毛利率「保6%」、「保8%」的困境，我想這才是鴻海高成長對下一階段台灣產業發展的意義。   

（本文作者為台大國際企業系教授）

期待透明、健康成長的鴻海

                                                                                                                                                   Kirk Yang（楊應超）

2003年1月，花旗美邦銀行的分析報告預言，鴻海2003年的營收將達到3,650億台幣。當時，沒有一家研究機構估算出這麼高的營收，等於比2002年成長了1,000億，但是我仍堅信我的數字最接近鴻海的目標。最後，鴻海還比我估算的還要再多賺了50億，營收達到3,700億。

鴻海，說到做到
這就是鴻海：設立目標，就一定會達成。對於一名分析師來說，最重要的任務，就是幫投資人選擇能夠賺錢的標的，加以長期投資。最近六年來，鴻海每年都達到目標，已經具備了長期投資的條件。特別是這三年來，環境及產業變動無常，許多公司大幅調降財測，甚至從賺錢變成虧錢亦所在多有，鴻海卻能說到做到，實屬不易。

事實上，所有分析師都緊盯著鴻海的每一季毛利率、稅後淨利、ROE（Return on Equity,股東權益報酬率）等數字變化，鴻海的毛利率從2000年的22%一下掉到了2003年的13%，但是卻極少有分析師調降鴻海的投資評等，主要原因就是鴻海大幅跨進3C組裝領域，雖然毛利率降低了，但是營收獲利規模愈來愈大，而且在同時間內（2000-2003年），鴻海的淨利由台幣103億成長到228億，幅度超過一倍以上，更有利於鴻海未來在全球級競爭上占有優勢。

看著鴻海在五年內，從500億營收衝向5,000億，不得不佩服郭台銘的遠見。當台灣大部分大廠還在賺PC領域的營收時，鴻海是我發現第一家往3C領域布局移動的公司。1999年，鴻海就開始幫摩托羅拉製造手機的連接器，而且幾乎完全複製鴻海在PC的模式，從關鍵零組件一路往下「逆向整合」，讓鴻海在通訊領域上站穩了腳步。

毫無疑問，鴻海是一家成本領先導向的公司，但是令人驚訝的是，在微利時代之下，鴻海的經營能力居然還能維持每年稅後淨利20-30%以上的成長，說明了鴻海一面用「掠奪式成長」，一面又能持續控制成本，這幾乎讓所有廠商都直呼「不可能」。

大家都不喜歡它，偏偏它愈走愈穩
在股東權益報酬率（ROE）方面，鴻海也穩定在25%-30%之間，說明鴻海也充分利用每一分資本為股東賺錢。而我預期未來兩年，鴻海的毛利率只會呈現每年不到1%的緩和下降。主要是鴻海各種「產品組合」的搭配優勢，從零組件到系統組裝，從PC到PS2遊戲機，這是鴻海十年來建立的產品組合優勢。不像有些代工公司產品過於集中，毛利率一砍就是一半，這說明了鴻海的CMMS經營模式，的確有其過人之處。

最近四年來，我開始負責整個亞太區科技硬體製造業的研究，這讓我得以更加清楚地看見鴻海在產品上的全面布局。譬如，2002年時，我特別前往上海，拜訪連接器大廠莫仕（Molex），去了解Intel P4連接器Socket 478的缺貨狀況。莫仕是全球第二家量產Socket 478的公司，莫仕的人員仔細向我們講解Socket 478的製造瓶頸：一個不到五公分見方的產品上，需要多於三十個製造的過程，並且要打四百多個線孔，特別是在金屬部分的接觸連接點，需要用黃金來完成。在這種高難度的演出要求之下，鴻海這家台灣公司竟成為全球第一家量產Socket 478的公司，而我們也利用莫仕提供給我們的資料，再對照各家主機板的出貨量，來推算鴻海的業績。

研究從來不召開法人說明會的鴻海，是我擔任分析師這幾年來，最特別、也最具挑戰性的經驗。因為從韓國到台灣，從新加坡到中國，鴻海是最不透明的公司。也幸虧我的辦公室在香港，所以有機會常往深圳的電子工廠跑，陸續參觀過許多公司，追蹤了更多家公司的發展。其實每一家公司都有很好的策略，像是宏碁、華碩等等；再近一點觀察，鴻海文化就比較偏向「法家思想」，講究制度和績效，而宏碁則比較偏向「儒家思想」，相信人性本善，待人也客氣和藹，不同的企業文化也讓這兩家公司走向不同的發展道路。

現在的鴻海，已是產業界的「老大」：下游客戶怕它，怕它隨時逆向整合；上游供應商恨它，恨它把價錢壓得只有一口氣的喘息空間；它的競爭對手就更不用說了。不能否認，幾乎產業界各大小公司都不喜歡鴻海，但是鴻海偏偏能在愈是逆境中走得愈穩。

無法忽視，卻難以了解
今年在花旗銀行於美國舉辦的科技論壇上，偉創力的執行長馬克斯（Michael Marks）就直接批評鴻海的會計方式「相當積極」。姑且不論偉創力質疑鴻海的帳面數字的這項動作意義為何，但是這至少說明兩點：營收200多億美元、全球第一大專業電子代工廠的偉創力，已經把鴻海視為第一號競爭對手；第二點，鴻海對外提供的數字是目前唯一可正式研究鴻海的資料，而這些數字也讓投資者愈來愈無法忽視。

大家都想了解鴻海。
我還記得2002年3月某個傍晚，目前中國PHS手機排名第一的UT斯達康（UTStarcom），有一位高級主管和我一起吃晚餐，目的就是要打聽鴻海的代工狀況。UT斯達康的小靈通一年約有1,800萬隻手機銷售量，當時UT斯達康面臨對手的競爭，想找成本更強的外包產能，我向那位主管極力推薦鴻海，無論是品質、速度及交貨能力，都不用擔心。現在，UT斯達康的訂單有70%以上是從鴻海出貨。

在這樣的情況下，殿文能在天下遠見出版公司出版第一本完整介紹鴻海策略的書籍，我的第一個反應是「相當不容易」！當年殿文在《商業周刊》工作時，我們就常一起交流，也一起見證了鴻海一路成為全球市值最高的電子專業代工廠。

多交朋友，路更寬廣
我對鴻海有個建議是，鴻海未來要更好，一定要多和外界溝通、多交朋友。雖然在商言商，鴻海證明了只要有實力，能提供價值給客戶，不怕生意不來。但鴻海現在愈來愈大，未來的成長力道也將更廣、更強，從新產品、新市場到一連串併購，郭台銘未來準備端出的數字會愈來愈大，也考驗鴻海進入新產業的能力。此外，從股市的角度來看，鴻海有必要讓自己更加透明，這將有助於鴻海吸引更多投資人，並且創造出更高的股價。

研究鴻海，讓我因此必須跨入更多產業領域，了解更多產業情勢的變化細節，才能搞懂鴻海又深又廣的產品線，並由此進一步提出全球資本市場的視野和投資人觀點，給予投資人及台灣產業人士發展方向的參考。所以過程雖然辛苦，但這是我能貢獻的地方，也是幾年下來最有成就感的部分。而鴻海的成長尚未結束，解讀鴻海每年成長的數字，也將是分析師繼續挑戰的目標。

(本文作者為花旗美邦銀行投資研究部董事總經理及科技硬體首席分析師)

「郭台銘一定有所變、有所不變，才能讓鴻海這家企業可以同時擁有紀律和彈性。」                            

                      ───台大國際企業系教授李吉仁

「他的客戶敬他，他的供應商畏他，他的競爭對手更不用說了。」
                      ───花旗美邦銀行董事總經理 Kirk Yang（楊應超）

1968年生，中國文化大學中文系文藝創作組畢業，英國利物浦大學企管碩士，上海復旦大學新聞學院博士班。曾編過《兄弟棒球雜誌》、《People》雜誌，主跑藝文，出國進修前曾擔任《中時晚報》記者。

2000年在紐約時代廣場除夕倒數後，決定結束流浪，回到台灣，主戰永遠處於供需失調的文化創意市場。歷任《商業周刊》資深撰述、《e天下》雜誌副總編輯、《天下》雜誌資深撰述，《數位時代》總主筆。

靠著行動及文字產生力量，缺乏產能時會重新流浪，相信一生能吃、能用的東西終究有限，但是文字體驗的深度、廣度無限。在台灣缺乏一流財經作家之際，目前積極卡位，在寫過《三千億傳奇》《虎與狐》《懸崖邊的貴族》之後，希望能在未來開拓更多類型寫作。