3%的超越-透視杜書伍的聯強國際經營學

創造3%優勢差距的策略

李吉仁（台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長）

自從2004年4月，有機會邀請聯強國際總裁杜書伍到台大EMBA的「高階管理」課堂上，討論聯強國際的營運模式與成長挑戰以來，我對進一步發展聯強國際這個個案，便抱著濃厚的興趣。尤其，聯強國際在過去十年（1995—2004年）能夠以每年將近35%的複合成長率，在競爭激烈、日趨微利的資通訊產業中勝出，成為亞太市場的通路領導廠商，而聯強國際更躋身為台灣的十大品牌，這自然是值得深入研究的策略個案；個人認為若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣企業的管理經驗帶上國際知識舞台。

本書的正式出版，一定程度滿足了這樣的需求。作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。為協助讀者在細嚼內文之前，能夠對書中的內容有較為結構化與理論性的解析，以下便分別從創新經營模式、資源承諾與管理、與組織領導力等三方面，來討論聯強國際能夠成功建構其通路王國的重要因素。

創新經營模式 競爭優勢的基礎

解析一個企業的營運模式，必須從其價值主張（value proposition）了解起。聯強自從1990年初期決定由電子元件的品牌代理商，開始轉型為專業通路商，其核心價值主張也隨之轉變成提供經銷商無庫存負擔、即時供貨的配送服務，也就是「賣多少、補多少」的服務。此一價值主張迥異於傳統通路商所採用的塞貨策略。後者這種以高進貨量換得低進貨成本的「行規」雖行之有年，卻容易造成需求鏈（demand chain，即產品出廠後到使用者手中的價值鏈活動）上的供需量失衡，供需資訊更被嚴重扭曲，只要存貨跌價的速度快，閃避不及的廠商便很容易被「燙傷」。

聯強「賣多少、補多少」的價值主張，觀念看似簡單，但策略的實現必須有多品項、多品牌的產品組合，以及有效率的物流系統與運籌中心的支持，方能讓貨源與經銷商這兩個「池塘」的風險，透過聯強的運作體系去調節，從而降低整個需求鏈的存貨風險。為了實現這個策略，聯強自1993年以來，陸續在林口等地建構自動化倉儲運籌中心，以及一百三十輛能夠進行一日三配的物流車隊，此一高密度與高涵蓋率的物流實力，遂成為其競爭優勢的基石。

隨著物流與運籌體系的成型，聯強於1994年開始利用逆向物流的概念，切入資訊產品快速維修的服務範疇。由於維修的根本問題在於等待送修與修好後等待送回的時間過長，有了物流與運籌體系的支持，以及邊做邊學的建構維修體系，聯強將原本難以獲利的維修活動轉化成專業化的競爭優勢。此一優勢不僅讓經銷商與供應商逐步「放棄」了維修活動的控制權，更讓提供維修成為產品配銷的附加價值，而當競爭對手無法在短期內複製其維修的後勤架構時，聯強所推出的「三十分鐘完修」、「手機兩年保固」等訴求，形同墊高了競爭廠商的經營成本。2000年後，聯強更將其附加維修的優勢，用「聯強貨」的概念轉化為通路品牌價值的基礎。至此，以效率物流與精準運籌為基礎的優勢，逐步轉化成競爭的阻絕機制（isolating mechanism）。

相對於戴爾電腦（Dell）在1985年以依單生產（BTO, Build to Order）模式，有效降低了供應鏈的存貨水準，從而成為個人電腦市場的盟主，聯強的創新營運模式，其實可以稱為需求鏈上的DTD（Deliver to Demand）模式，也讓聯強得以登上亞太地區3C專業通路商盟主的寶座。由此可見，創新經營模式對競爭優勢的形成與成長的重要性。

資源承諾與管理 提高對手成本

當然，除了創新經營模式外，競爭優勢的形成需要投入策略性的資源，方能成為競爭對手的模仿障礙（imitation barriers）。在聯強的經營模式裡，對物流、運籌、與資訊系統的持續投資，實乃關鍵性的決策。聯強在資源配置與系統建置上採取自行開發、專屬化、整合管理、漸進式投資、經驗累積與快速複製等決策思維（參見第五、六章）；這些資源的持續投資，初期對營收的影響並不顯著，但1996年後，營業費用占營收的比重從6.3%降到3.6%，其後八年，聯強國內的營業額成長了將近四倍，而營業費用比率仍維持在3%以下的水準，顯見聯強內部各系統已經建立起一定程度的協同性（coherence），相較於競爭者平均需要6%至7%的營業費用比率，兩者之間大約存在著3%的差距。杜總裁稱這是聯強獲利的「防炸鋼板」。但反過來說，只要聯強的營業費用比率不超過3%，除非競爭者走特殊利基市場，否則，這3%的優勢差距便是讓競爭者難以獲利的關鍵。

這個競爭結構與策略思維，與美國的零售業巨人、全球第一大企業——沃爾瑪（Walmart）公司，極為相似。沃爾瑪也是從鄉村地區市場起家，逐步練兵，建構了優異的物流與連鎖營運體系，再全面擴散到都會地區市場，其營業費用比率較同業少了5%，但該公司以此營運優勢差距，支持其每日低價（every day low price）的銷售策略，使其競爭對手疲於在價格上應戰，自然無力進行營運體系的更新，遑論縮短此一競爭劣勢。

學理上，我們稱這種競爭策略為以提高競爭對手成本（raising rival’s costs）的阻絕策略，其策略基礎在於優勢的因果模糊性（causal ambiguity），以及競爭者存在不確定的模仿性（uncertain imitability），而3%的優勢差距，便具體反映了這兩項策略的本質。

組織領導力 驅動成長的火車頭

當然，任何競爭優勢的建構，脫離不了組織執行力的支持，聯強國際的個案自然也不例外。如同大多數的公司一樣，聯強的組織執行力，與杜總裁的管理風格有極大的關係。本書對於杜總裁在事業方向的取捨、系統邏輯的敏感度、整合組織資源的耐心、以及溝通管理觀念的細膩度，都有相當寫實的描繪，而杜總裁的這些領導特質，充分反映在聯強國際極具特色的內部管理制度與企業文化上（第十四、十五章），例如：月報制度、自我成長衡量、升等報告制度、以及聯強EMBA專欄等，都是厚植組織能耐的管理作為，尤其是公開在網站上的聯強EMBA專欄，更展現杜總裁對管理的獨特微觀闡述（articulation）能力。

綜觀全書，聯強國際可說是一個絕佳的策略個案，不僅讓我們深刻學習到如何透過專業化分工建構核心能耐，再藉由能耐形成優勢、驅動企業成長的實務歷程，也印證了競爭優勢與策略管理的理論本質，而杜總裁凡事回歸根本（Back to Basics）的管理思維，以及對管理細節的力行精神，也讓我們上了一堂寶貴的CEO學。做為一個策略管理的教育工作者，個人衷心感謝聯強國際分享他們寶貴的企業經營經驗。

郭晉彰

2000年我任職於工商時報科技新聞組記者期間，曾花了相當長的時間深入採訪了解聯強，並發表《不停駛的驛馬》一書，把聯強的發展故事做了頗完整的介紹。後來，我改變了原有的職涯規劃，離開媒體工作，加入聯強。

我擔任聯強總裁杜書伍先生的特別助理有五年的時間，這段期間也兼任若干職務，包括網站、客服、業務管理、制度規劃與流程改善等等，直到2005年底才正式卸下特助角色，獨立負責部門運作。這個過程使我有機會近距離觀察杜先生的經營管理思維，窺知聯強經營成果背後的豐富內涵與決策思考過程；另一方面，我也有機會把所見、所學應用到實務之中，進而產生更深刻的了解與體悟。

從外部觀察者轉變為內部參與者，這一連串驗證與體悟的過程讓我深深感到《不停駛的驛馬》一書的不足，儘管該書相當詳盡地述說聯強的發展軌跡與成長故事，但是對於更深刻、無形的經營管理哲學、制度精神與企業文化等面向，卻未能深度刻畫探究；而2000年迄今，聯強又有許多重要的進展，舉凡海外市場的開發與收成、品牌推廣、服務體系的改造、對外ｅ化的推展，以及因應企業規模擴大而來的內部組織變革等等，都有許多頗為精采之處，因此引發我重寫聯強的動機。

這一次，我不打算再做太多故事性的描述，避免瑣碎枝節的干擾，轉而把重心放在聯強經營管理的內涵上，因為有了親身的見證與體驗，使我對聯強了解得很多、很深入，我希望這本書可以有它一定的知識厚度；但也因為所見所知的事物太多，如何有系統、有結構地整理出來，並且把聯強許多獨特的營運模式與無形的理念思維，闡述得夠精確但又淺顯易懂，在在對我形成莫大挑戰。

本書十六章分為五個部份，前三章追溯聯強發展初期，特別著重對聯強後續經營管理思維影響至為深遠的事件；第四至七章以產業所面對的難題為基礎，談論聯強如何建構營運機制來克服這些問題，從而建立起本身的核心競爭力；第八至十一章分析聯強獨特的營運模式對市場生態產生的影響，以及聯強如何將營運模式進行跨產業、跨地域複製，相較於有形的生產線移殖，複製無形的營運模式並且妥善管理，難度要提高許多；第十二章聚焦在聯強品牌經營思維與品牌發展策略，尤其是服務品牌在行銷推廣上存在先天的困難，聯強在這方面的突破頗有深入探究的價值；最後四章則從不同的面向切入，希望能將聯強的管理思維與企業文化做較為完整的呈現。這個結構某種程度突破時間上的序列陳述，希望能針對不同的面向與課題作完整而深入的探討。

至於書名的選取，我放棄了出版社最初建議的「王國」、「霸業」之類的用詞，改採較為中性的書名。聯強在追求經營管理更臻精緻的同時，也不斷遭遇新的挑戰，克服新的困難，思索新的突破，就我看來，聯強是不斷檢討改善、不斷解決問題的進行式，而不是塵埃落定般的建王國、立霸業。儘管書名可能因此比較不響亮，但我認為這比較貼近真實的聯強。

同時，為使讀者在閱讀的過程中，更能感受聯強企業文化的精神內涵，經杜先生的同意，本書每一個章節，都選錄了一篇杜先生撰寫、作為集團內部教育訓練使用的「聯強EMBA」，以與主文相呼應。礙於篇幅所限，無法將上百篇「聯強EMBA」文章收錄於本書，讀者若有興趣進一步其他主題，可至聯強網站─聯強ｅ城市（www.synnex.com.tw）瀏覽。

一直以來，社會各界對聯強都有相當程度的關注，且關注層面甚廣；聯強也一直以知識經驗的分享作為回饋社會的重要方式。本書的出版希望能把聯強多年累積的營運知識與管理心得做較完整的整理探討，期待對讀者帶來些許助益，但礙於個人才疏筆拙，如有未竟詳盡之處，尚請各方不吝指正。

台灣大學國際企業學系教授兼台大EMBA執行長李吉仁 
聯強國際是值得深入研究的策略個案，若能將聯強國際的成長經驗，轉化成經營管理的學習素材，不僅可以嘉惠學子與社會大眾，更可以將台灣的管理經驗帶上國際知識舞台。 作者郭晉彰先生跟隨杜總裁多年，不論是對聯強國際的經營模式與成長歷程，或是杜總裁的經營思維，都有精準的掌握，相信可以提供讀者如親身走過聯強國際成長軌跡的學習感受。

台灣台北縣人，台灣大學動物學系畢業，中山大學生命科學研究所碩士。曾任職工商時報科技新聞組記者，主跑資訊、通訊通路及個人電腦零組件產業等路線。 於2000年加入聯強國際擔任總裁特別助理，目前則擔任營運制度規劃與營運品質管理相關職務，同時亦負責聯強網站、客服等功能的運作管理。