如何成為領導者

專訪　英業達集團副董事長溫世仁

「洗米於水」的領導哲學

右手挑起企業經營大計、左手著書立論的英業達集團副董事長溫世仁先生，是企業家中少數的文武全才。溫先生25歲就擔任金寶電子總經理，現在則在英業達集團主導公司的策略發展。

事實上，溫先生一年有三百多天都住在旅館。在這麼忙碌的情況下，他是怎麼做好領導工作的呢？接近溫先生的人，都會為他渾然天成的領袖氣質所感動。藉著談本書，溫先生與年輕人分享他的領導經驗，以及如何成為成功的領導者。

Q1.這本書講的是如何成為領導人。台灣從早期物質艱困，一直到1960年代才開始有出超，到1980年代經濟真正起飛，這中間經濟大環境的改變，造成價值觀的改變。以您個人的觀察，物質變得更富裕後，年輕人對要成為『領導者』需要有何種特質的看法，有什麼改變。或者，這個時代是不是如某些人所說的，缺乏大時代的領導？

A1.前一陣子，MIT的學者來訪問我，問我為什麼台灣的CEO都這麼打拼，每天工作到深更半夜，他們問，這是因為台灣的企業家特別有創業家精神（entrepreneurship）嗎？我告訴他們，第一和第二代的台灣企業家之所以這麼打拼，原因很簡單，就是為了要脫離貧窮。

台灣企業家可分三代。第一代現在約七、八十歲，像王永慶，第二代現在約五、六十歲，像郭台銘。這兩代企業都出生在台灣物質匱乏的時代，因此打拼創業的動機就是要脫離貧窮。兩代之間有所不同的是，第二代比第一代有機會受教育，可跨出國際市場，越做越大。而目前台灣正醞釀的第三代企業家，會比較像西方人所說的「企業家」。

這樣的企業家是專業領導者，可以用專業訓練和一套領導者哲學來培育。這種放諸四海皆準的管理學對台灣第三代領導者很重要，它可以一代一代地傳承，不像前一代領導者個人風格較強，志業和事業分不開。而本書中所分析的成為領導者的因素，正可給第三代領導人作為參考。

Q2.有人對台灣年輕的一代十分憂心，認為富庶的環境造成他們不能吃苦的性格，您對台灣年輕的一帶有什麼看法？

A2.我在1970年代進社會工作。那時像我這樣電機系畢業的學生，第一個想到的就是到電力公司，或RCA這樣的少數外商公司，當時社會上並沒有許多已發展成功的台灣企業。不像現在有廣達、鴻海等成功的台灣企業。同時，現代年輕人也有一些成功的專業經理人可學習。

但是現在的年輕人也有他們要擔心的事。早期我和林百里做計算機，常苦於找不到螺絲供應商，由此可見當時物資的缺乏。下一代所吃的苦，不是物質缺乏的苦，而是找不到可開創事業的另一片天，他們只能進入已存在的公司，從基層員工做起。

我反對用「不能吃苦」來定義下一代。你看比爾‧蓋茲吃過什麼苦嗎？他都吃牛排。我們不能期待下一代和我們吃一樣的，這是不公平的苦。現代年輕人要吃的苦是，找到消費者需求，創造新的市場。如果吃得了這個苦，他們也會成功。

Q3.心理學家和著名作家高曼（Daniel Goleman）發現成功的領導者有一個重要的共同特點：他們都擁有高度的EQ（Emotional Intelligence），也就是，他們都有高度的情緒掌控力（第一章）。這些能力包括（1）瞭解自我（2）自我規範（3）鼓舞別人的能力（4）同理心（5）社交技巧。您個人在領導過程中，如遇到情緒失控時，如何控制自己的情緒？

A3.EQ是最近才興起的說法。我剛當經理人時，這類書我最喜歡的是卡內基的書，對於當時沒有領導方程式來追尋的年輕經理人而言，它告訴你在一些組織中如何處理人際關係的方法，我覺得十分受用。 IQ說的是個人的能力，EQ則是強調統合別人的能力。沒有好的EQ，有再高的IQ也沒有用。

為何要有企業呢？因為，一群人結合在一起，去完成一個人的能力無法完成的事；企業帶來的利潤，超過個人所能掙取的利潤。也因此，領袖產生了，大家也注意到有一些共通的領袖特質。

卡內基訓練中有一個觀點影響我很深，那就是：「養成從別人的立場看事情的習慣，就像無敵的巨人行走在沒有競爭的世界」。這也就是EQ理論中所說的「同理心」。其實，領導者心裡要有一個認知是，被領導者的能力原本就沒有你好，你擁有的資源又比別人多。因此要用同理心體察同仁的難處。

Q4.根據研究，許多領導者帶有弗洛依德所說的「自戀型人格」（narcissistic personality）(第二章)。這個特質有好有壞。好的一面是，他有勇氣、自信、有願景，能將企業帶進全新的方向。不好的一面則是，他們會拒絕聽同仁的建議和警告。您認為領導人要如何克服這兩種人格特質間的衝突？

A4.身為領導者一定要有信心。但是，信心絕不能變成不聽別人說話。我看過許多領導人就犯了這個毛病。有許多企業家整天專注於企業的經營，他們覺得，我存在才有意義，我不存在就沒有意義。也因為如此，失敗的領導者如過江之鯽。

我跟企業家們聊天時，我只問一個問題：「你說得多，還是聽的多」。從這個問題的答案，我就知道他是不是一個成功的領導者。說太多的領導者一定要克制自己才行。我曾經發明一種方式，用來訓練自己的經理人多聽別人說話。那就是，當你聽話時，將手肘和攏，當你說話時，將手肘張開。然後觀察自己手肘張開及和攏多少次，就知道自己是聽得多，還是說得多。往往，擔任領導者越久，說得越多，這是可以經由訓練而改善的。

Q5.在本書第三章中，高曼將領導分成幾種不同領導型態：（1）高壓式領導：要求立即的服從（2）權威式領導：將大家帶向一個願景（3）協調式領導者：創造情感上的連結與和諧（4）民主式領導者：在參與的過程中產生共識（5）前導式領導者：期待同仁卓越的表現及自我領導（6）教練型領導：培育人才，為未來做好準備。

高曼分析了許多的領導者，結果顯示，績效最佳的領導者不只用一種領導風格，而是混用不同的領導風格，視時而選用不同風格。您個人覺得上述幾種領導風格，您最擅長以及常用哪幾種？

A5.我覺得主管用哪種領導風格，主要看部下的做事方式而定。因為，在部屬眼中，領導者只有一人；但在領導者眼中，部屬有許多人。十件事交給十個人做，會有不同的追蹤方式。

我通常有三種不同的方式追蹤事情的進度。第一種是，當你交給那名部屬時，就可以放心地劃掉此事，因為你知道他會處理得很好，不需要再追蹤。第二種是畫一條線，表示要再追蹤進度。第三種是，完全不需要做記號，因為你知道他十之八九做不好。這也就是說，對不同的員工，用不同的方式管理。如果你長期當領導者，你就會瞭解高曼所說的混用不同領導風格是怎麼回事。

Q6.知識經濟領域的管理大師戴文波特（Thomas Davenport）和貝克（John Beck），在本書第四章提出，「注意力」將成為人類的下一個稀有而珍貴的資源。因為，網路經濟的來臨，使得人被資訊巨流所淹滅，注意力因而被瓜分得所剩無幾。領導人應如何管理員工的注意力，以獲致經營的成效呢？

本章中提出一些解方，包括：（1）利用競賽（如參加國家品質獎比賽）（2）建立共同目標，大家共同創作（3）運用科技的力量（例如報紙的發明，鼓動了法國大革命和美國獨立成功）。當企業遇到需要全體員工全神貫注、齊心合力來完成一件事時，您用何種方式吸引所有同仁注意力？

A6.所謂「注意力」的管理，對我來講，就是時間的管理。為什麼會有注意力不集中的問題？就是因為資訊太多了。因此，我的解決方法就是把每件事訂定目標和時限，說清楚什麼時候，要做到什麼進度。

例如，我們管理產品進度的方法是「4T」，也就是（1）Time to Idea（2）Time to Product（3）Time to Market（4）Time to Volume。首先，Time to Idea是指訂定想出一個產品構想的時限；其次，Time to Product是指訂定產品真正做出來的時程；第三，Time to Market是指訂定產品上市的時間；最後，Time to Volume，是指訂定產品在某個時間內要大量供應的目標。

如此，就能將大家的注意力抓得很緊。我認為組織要建立一種機能，來做好注意力的管理。我成立的明日工作室也一樣。做創意的人總覺得應該沒有時間壓力，但我們明日工作室也一樣用4T的方法管理，也因為如此，才能如期交稿、出書，並達到獲利標。

Q7.第六章提到帶領企業發展的過程中，常會遇到的一些問題，這些問題包括（1）成長不足（2）如何在成長高峰期預估市場何時達到飽和（3）何時是轉型的良機等。以上種種問題，領導人需要能力、歷練和膽識，才能迎刃而解。您如何訓練您的經理同仁培養這種能力和膽識？

A7.大家常常忽略掉很容易到手的資料。譬如「成長不足」的資料其實十分容易取得。但是大部分的經理人，對於接到多少美、日方面的訂單比較關心，而不讀整體的財經資訊。對經理人來講，養成閱讀媒體上報導的財經資料，是很重要的。因為這些資料經過媒體分析整理過，能幫助人快速掌握大環境的變遷。

資料分析是許多高階經理人缺乏的能力。我看到連金融業的許多主管，都對金融資訊不感興趣。例如，政府常說經濟不好，但實際數字是，1999年時，市值超過五百億的公司只有九家，到2002年時，市值超過五百億的公司增加為22家。可見並非經濟不好。

這時候我們就應研究其他因素，像是工廠外移、內需市場的減少、失業率上升等。數字會說話，《天下》、《遠見》報導的資訊都值得大家參考。

Q8.要成為成功領導人，除了能力和歷練之外，往往還需要有感性的一面。如本書第七章倫敦商學院教授高斐（Robert Goffee）指出領導人如果有下列四項感性的特質，將更加成功。（1）適時展現自己的弱點（2）適當地運用直覺（3）運用「冷酷的同理心」，也就是，給予同仁他們需要的，而非他們想要的（4）善用自己的特點，來形成自己的風格。您個人的領導風格，是不是也運用了感性的一面呢？

A8.我們這一代的領導人都是很感性的。我們與現代年輕的的經理人不同，現代經理人往往是在前任經理離職後升上去的。例如，當你從副總升為總經理時，新人上任，一定要先做好暖身，和周圍的人建立好關係。但對於我們那一代白手起家的企業家而言，如果你不訴諸情感層面，為什麼你一舉起大旗，大家要跟著你走？我們這一代因為過過苦日子，因此把和員工、司機等一起吃便當，當成家常便飯，感情也就在日常生活中建立起來，企業也就這樣一起打拼起來了。

Q9.在訓練領導人時，有一位典範人物在前引導，總是讓後輩進步得很快。您個人在貴企業中，是否也扮演這樣的角色？而您自己領導企業的路一路走來，是否也有哪位典範人物是您學習的對象？

A9.我二十多歲在金寶擔任總經理時，有一位我個人非常佩服的企業家訓練他小孩的故事，讓我印象十分深刻。這位企業家從小孩很小的時候，就刻意訓練他們過刻苦的生活，將他們趕出家門，讓他們半工半讀，等他們受過完整教育後，才到自己公司考基層員工。但儘管經過如此嚴峻考驗，第二代領導人仍無法挑起大樑，這家企業終於走下坡。這件事給我很大的教訓，領導除了訓練之外，一定還有其他的東西。

以這個例子來講，這位企業家的第二代未能成功的關鍵是，周圍的人都知道他會當老闆，他完全沒有風險因素。再談到我們公司。我們並未刻意栽培領導人，我們是用「洗米於水」的方式，就像我們母親那輩洗米時，並不是一粒粒米拿起來洗，而是不斷用手攪和，用清水沖洗，多沖幾次，米自然就乾淨了。我們建立一個讓員工自然成長的環境。

事實上，擢升一位同事，並不是憑我們個人喜惡來升的，而是85%的人由於周圍同事的肯定而升任。我們很少宣布一項人事案，會讓大家覺得訝異。我們並非設立典範，而是讓同仁放手做去。領導只不應扮演法官的角色，去論斷別人對錯。老闆應給予資源和方向，而不是法官。而員工也不應討好老闆，看好哪一件事是老闆特別關心的才做。

Q10.可否以您個人的經驗，給年輕的領導人，或是即將成為領導者的人一些建議。在領導的過程中，遇到失敗時，如何克服挫折感，繼續勇往直前？

A10.這個問題是針對有強烈企圖心的人來說的，因為有強烈企圖心，才會不斷受到衝撞，才會產生挫折。挫折其實是成長的契機，我們有時候希望同仁多遇到挫折，才會成長。 遇到挫折要想方法解決問題。有一則日本三菱公司訓練人的例子。一名員工只能擔五十斤重，但他面前有八十斤的重擔。最後，他的主管決定給他150斤重的東西，他自然就想出了方法挑起此重擔。有一句話說：「困難使心智強健，一如運動使身體健康」。

其實，壓力都是自己給的。過去我們有一位同事，接到一批貨的訂單要趕出來，但他最後卻無法如期交貨。我找他來問時，這名年約三、四十歲的男同事，竟然急得跑到街上，不知所措。過了一下，他來找我。我指著外面一名正在施工的高樓鷹架上挑重單的工人，告訴他說：「你注意到沒有，如果那位挑夫一個步伐沒有踩好，他可能就從高樓上跌下而摔死。你的工作再怎麼困難，總沒有生命危險，你只要認真做去就是了。」他回答：「廠長（當時我任職廠長），我知道你要說什麼了！」過不久，這批貨如期交出。很多時候，我們要告訴壓力大的經理人，只要往椅子上一靠，雙手一攤，告訴自己，你做的工作沒有生命危險。這些壓力都是自己給的。

挫折來臨時，要把它當錯磨練自己的機會。

約翰．貝克 作者
現為埃森哲公司（Accenture，前身為Anderson Consulting）策略變革機構準合夥人暨研究主管，並為加州大學洛杉磯分校管理學院（UCLA）客座教授、西安大略大學商學院（Ivey School at the University of Western Ontario）副教授。此外，貝克一直擔任《亞洲世紀》（The Asian Century）通訊的發行人，並撰寫超過一百本書籍以及文章、商業評論，主題遍及電子商務、亞洲商業、策略管理、全球化、領導及組織行為。
麥克．瓦金斯 作者

瓦金斯博士是研究加速職務轉換的頂尖專家，也是當前最受重視的職涯大師。著有暢銷書《關鍵領導90天》（The First 90 Days: Critical Success Strategies for New Leaders at All Levels），該書被《經濟學人》（Economist）譽為「領導者的就任聖經」；英文版已售出42萬本，並授權翻譯近30種語言。《關鍵領導90天》儼然成為職務轉換領導者的經典參考書，更甫獲「史上100本最佳商業書籍」的肯定。

全球許多知名企業領導人與主管都向瓦金斯博士請益如何快速度過職務轉換期。他創立了創世紀顧問公司（Genesis Advisers, www.genesisadvisers.com），專門為企業主管提供就任及加速職務轉換的服務。

瓦金斯博士曾先後任教於瑞士洛桑國際管理學院（IMD）、法國歐洲工商管理學院（INSEAD）、哈佛商學院，以及哈佛甘迺迪政府學院（Harvard Kennedy School of Government）。

身為一個多產的作家，瓦金斯博士在領導方面出版了許多文章與書籍。近期作品包括〈選擇適當的職務轉換策略〉（Picking the Right Transition Strategy）《哈佛商業評論》；〈走馬上任主管的三大原則〉（The Three Pillars of Executive On-boarding）；《人才管理》（Talent Management）；以及《形塑遊戲規則：新領導者有效談判的指南》（Shaping the Game: The New Leader’s Guide to Effective Negotiate）與《透視危機：有效辨識及處理危機的實務指南》（Predictable Surprises: The Disasters You Should Have Seen Coming and How to Avoid Them）。 瓦金斯博士是加拿大人，擁有滑鐵盧大學（University of Waterloo）的電機學位，就讀西安大略大學（University of Western Ontario）法律及商學研究所，並獲得哈佛大學決策科學的博士。

約翰．彼得曼 作者
於一九八七年至一九九九年擔任彼得曼公司董事長兼執行長
麥克．麥考比 作者
人類學者及心理分析學家。為華盛頓特區麥考比管理顧問（Maccoby Group）公司的創辦人與總裁，並為哈佛大學甘迺迪政府學院 (Kennedy Schoolof Government)「科技、公共政策暨人力發展計畫」之前任主持人。他的著作包括《領導者：美式管理新貌》（The Leader：A New Face for American Management）《投機份子：新企業領導者》（The Gamesman：The New Corporate Leaders）《21世紀工作觀》（Why Work？）《激勵新工作人》（Motivating the New Workforce ）。
蓋瑞．瓊斯 作者
在文章發表當時，瓊斯為英國廣播公司的人力資源與國際通訊主管，並曾擔任英國亨利管理學院（Henley Management School）組織發展教授。
丹尼爾．高曼 作者

為《EQ》（Emotional Intelligence）、《EQII--工作EQ》（Working with Emotional Intelligence）、《領導EQ》（Leading with Emotional Intelligence）等書作者。他曾任職《紐約時報》十二年，負責行為與大腦科學方面的報導；也曾擔任哈佛大學客座教授。高曼教授為美國羅格斯大學 (Rutgers University) 「組織EQ研究協會」（Consortium for Research on Emotional Intelligence in Organizations）的聯合主席，以及伊利諾大學芝加哥校區（University of Illinois at Chicago） 「社交與情緒學習社」的創立人。高曼透過與海伊人力資源顧問公司(HayGroup)合作的機構，在全球提供領導與組織發展等顧問服務。

羅伯．高菲 作者

現任倫敦商學院（London Business School）組織行為學教授、高階經理人教育副院長、創新交易所主任（Director of Innovation Exchange，譯注：倫敦商學院中一個蒐集與交換創意的非正式網路）以及董事會委員，先前曾擔任倫敦商學院「速成發展課程」主任及「組織行為小組」主席。高斐教授在歐洲、北美、亞洲等地帶領數個重要的高階經理人發展計畫，他的研究橫跨各產業，主要專長為領導、變革以及企業績效。他的客戶包括海尼根啤酒、羅氏大藥廠、葡萄牙Sonae、安侯建業會計師事務所（KPMG）、聯合利華、美林投資經理人公司（MLIM）。高斐曾出版九本書及五十餘篇文章，主題涵蓋創業家精神、管理生涯、組織設計以及企業文化。其著作為《歐洲創業家精神》（Entrepreneurship in Europe）、《頑抗的經理人》（Reluctant Managers）、《企業現實》（Corporate Realities）及《企業特質》（The Character of a Corporation ）。此文章贏得麥肯錫二千年最佳文章獎。高斐為創意管理公司（Creative Management Associate）的創辦合夥人，該公司曾擔任全球主要國際性公司的顧問，提供變革管理、高階團隊、組織發展等服務。

布朗溫．富萊爾 作者
為《哈佛商業評論》資深編輯
丹．西恩帕 作者
擔任許多致力於改善整體組織績效、改變企業文化之執行長與高階經理人的顧問。一九八四至一九九六年期間為瑞斯壯管理顧問公司（Rath & Strong ,Inc.）之董事長兼執行長，在該公司服務之二十五年間，他曾為許多一流製造、消費品、金融服務以及製藥公司提供領導挑戰及營運改善方面之建議。他率先成功整合組織發展與技術問題之解決，並推動將全面品質管理與精實生產（lean manufacturing）引進美國，此外，亦擔任如自動化論壇（Automation Forum）等跨產業合作組織之主席。西恩帕為達美橡膠公司（Delta Rubber Comapny）、聯合學院（Union College, NY）、國家廣播電台基金會（National Public Radio Foundation）及美國健康基金會（American Health Foundation）董事。他曾撰寫三本書及多篇文章，近作為一九九九年出版之《從頭開始》（Right from the Start）。