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當企業繼續走向大型化，就應借助正式的策略規劃制度，來進行更具體的資料分析或預測
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創業初期，權責與知能都集於創業家一身，自己必須用心做決策。組織擴大，家族成員更多時，就應注意大家的參與、知能培訓，同時也應設法參酌別人的意見。
在創業初期，企業領導人在掌握商機或了解問題後，可以快速決策，使企業的行動迅速而富有彈性，形成其生存與競爭上的優勢。
在此一階段，由於決策品質水準高度依賴領導者個人的判斷或「智慧」，因此他必須持續努力強化個人的知能，勤於學習與產業及經營管理上的知識。由於「自學」的比重高，因此應及早養成從工作或成敗經驗中自我反省、自我學習的能力與習慣。
當家族企業經營規模及複雜度提高以後，若仍然高度依賴領導人自身之獨立判斷，決策可能不盡完美甚至失誤；若過去決策正確成功的比例高，則更容易養成領導人過度自信甚至剛愎自用的心態。
當規模逐漸擴大，決策日益複雜時，初期即使組織成員水準不太高，而且也不必層層簽核，但領導人也應該開始邀請重要幹部（即使是家族晚輩）參與決策，至少要他們一起來思考一下決策的方向。
在此階段領導人仍是對所有決策負全部責任，但自己必須養成用心聆聽，並能提出關鍵問題，以及澄清、吸收、整合各方想法的能力。如果這些晚輩或部屬不習慣當眾交流意見，則私下個別來問問他們的意見也很好。
這種做法一則是藉著「將自己的想法講清楚」來使自己想得更清楚，提升自己決策理性的程度，再則也相當於對晚輩與部屬的一種培訓，三則也可以觀察一下各人未來的發展潛力。
此外必須要有「諍友」。組織內的晚輩成員未必能提出太多高明的意見，或因地位及輩份的原因使他們發言上維持保守與低調的態度，因此領導人應有一些商界有經驗的朋友、家族中有智慧的長輩，或參與投資的小股東，可以做為決策前請教意見的對象。
諍友不能只有一人，或通常都持相同的意見的幾位，而應該請教幾位觀點不同的對象，如此領導人才可以針對他們想法之差異，比對或「辯證」一下，甚至想到更好的決策方向。當然除了要知道他們的專業水準之外，領導人也應分析一下他們提出意見的後面是否存有其他動機，以及他們在「保密」方面是否能做到守口如瓶。
目標代表價值的選擇，也是各種不同價值觀念的妥協與整合。創業初期，創業家應有理性自省的能力與習慣，使自己心中的各種目標與價值觀之間可以達到一致；組織成長，利害關係人增加以後，就應重視各方人士目標與價值觀的妥協與整合。
家族企業開創初期， 由於是「一人當政」，所追求的目標很單純，價值觀念也不複雜，造成決策時對各方期待或多元目標的考量相對簡單，家族與企業之間的利益矛盾也比較少。
為了強化本階段的此一優勢，領導人必須努力讓自己各種決策背後的價值觀做到一致而不互相矛盾。因為任何人內心深處的價值體系都很難做到完全的一致（我們常在事後「後悔」的原因之一就是做決策時所依據的是一套價值觀念，決策後又發現自己還有另外一些不能忽略，但不同的價值觀念）。領導人應常常反省檢視自己究竟追求的是什麼，每項決策的「價值前提」是否在基本上一致。
就本書較「狹義」的觀點，這些價值前提就是指「兩個平台」目標上的取捨，亦即是思考一下當前決策究竟對「家族長期利益」與「企業長期利益」分別會產生哪些得失，以及自己是否能坦然接受為了這些「得」所產生的「失」。
企業規模增長， 家族成員的投入（包括財務資源及時間、心力）增加以後，各方對企業的期待也會提高。而在內部就職的家族成員、擁有股份的家族成員、外聘員工，以及領導者本人在內，目標及價值觀念都必然存在若干分歧，久而久之，不僅可能造成決策時的價值前提不一致，也潛伏著內部衝突的風險。
初創時，企業可以選擇的方向不多，能夠存活與獲利是最重要的目標。然而當企業的經營已經略有格局時，由於擁有資源已較寬裕，策略選擇較多，領導人更應重視策略制定的理性，例如從環境機會及本身條件等去分析，而不宜因資源較豐富就順著自己個人的偏好而決定企業未來的方向。
簡言之，有些創業略有成績的領導人，應該避免因「朋友關係」或「自己喜歡」，甚至「追求流行的管理理論」與「好大喜功」等因素， 貿然針對某些方向投入資源。這也是「領導人目標」與「企業整體目標」可能產生矛盾的一種現象。
對未來發展方向有發言權的高階人員或股東人數漸多，各人對未來各有想法，甚至各具私心，造成互相堅持不下，影響了企業的進步。
針對各方的不同期望，設法理解，並設法整合，或互相妥協。在策略方向及投資上，應更加理性，有時則必須為了企業長期的成功，而犧牲領導人自己個人的偏好。
易言之，在規模成長、業務及人員皆變得更複雜時，對新的投資案，領導人不宜全憑自己直覺，而應有嚴謹的評估，即使沒有正式的策略規劃制度，也應定期和相關人士進行未來策略的思考與分析。
而當評估過程日漸走向正式化時，才有機會博採眾議，讓更多「 利害關係人」可以參與決策或提出不同角度的意見。如此不僅能在最終決策中更可能包容各方的期待，也有助於各方人員提高為事業之未來發展繼續投入心力的意願水準。
當企業繼續走向大型化，就應借助正式的策略規劃制度，來進行更具體的資料分析或預測，來化解各方（包括領導人）對未來發展方向或重大資源分配的「隨興」提案及爭論。
【書籍資訊】
《家族企業的治理、傳承與接班》
出版日期：2021.06.21
