不知如何開始改善科層體制？從這七項訣竅踏出你的第一步！

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追求人本體制的本質是犧牲。20 世紀初的管理大師瑪麗．帕克．傅麗特（Mary Parker Follett）認為：「界定領導力的不在於權力的行使，而是讓被領導者提高權力感的能力。」

這麼指責科層體制的權力販子，已經近乎如同耶穌基督的「為首的，將要殿後」宣言那麼激進。我們在此發現人本主義跳動的心：想要無私的協助他人實現比他們原先所設想更多的成就。

當張瑞敏將海爾公司視為一群神龍騎兵時，他的想法背後正隱含著這樣的精神；這是西南航空頌揚「僕人精神」的原因；這是促使紐克鋼鐵工廠主管宣告「我們重視每一個工作、每一個職位、每一個人，可是擔任主管是最不崇高的工作」的理由。

如果你是主管，你無法在沒有下放自身權力的情況下，授權給其他人執行工作。你得把古老的權力貨幣（津貼福利、決策權與賞罰）換成新的貨幣：智慧、慷慨與指導。

如果你想要起步，有一個好方法是問你的部屬：「我做什麼事會讓你們覺得是干擾或是沒有加分？」他們可能害怕坦誠的後果，所以最剛開始會對直接給予回饋意見感到遲疑。如果是這樣，請耐心等候。可能要多試幾次，他們才會卸下心防。

接下來，問他們：「我做什麼事，能讓你做得更好？」如果他們並不清楚你的工作是什麼，讓團隊成員形影不離跟著你工作幾天，就像米其林勒皮廠的奧利佛．杜普蘭（見第14 章）。

要把管理工作開始下放給部屬團隊有許多方式，以下是幾項建議。

確定方向

1. 要求你的團隊定義共同的使命。給他們時間集思廣益找出問題的答案，例如：「我們的價值主張是什麼？」「該如何衡量我們團隊的成功？」以及「要增加影響力，我們所能做的最重要的事是什麼？」
2. 每個月舉辦一次為時半天的會議，討論業務單位或是全公司層級的策略。要求同事確認他們能做什麼，來支持公司整體的使命。
3. 如果公司有正式的規畫流程，要求同事帶頭定義優先重點事項、設定里程碑，以及編列預算。

建立技能

1. 要求團隊成員確認他們想要打造新技能的領域，是在創意的問題解決方案、財務分析、設計思考，還是在人際關係上。
2. 要求團隊成員詳盡闡述個人的發展計畫，然後以小筆預算支持這些計畫。
3. 全年度支持團隊成員獲取新技能。例如，你可以給大家時間上線上課程、建立工作輪調制度，或是設法成為一個更好的導師。

和其他團隊與部門合作

1. 派遣團隊成員代替你參加主管會議。要確認他們徹底了解狀況，並且具備代表團隊發言的職權。
2.  給予團隊成員時間、機會和其他單位與部門聯絡，像是品管、人資、財務與IT 部門。把跨單位協調的管理責任下放給部屬。
3. 促進工作輪調，讓員工更能理解需要管理的重要連動環節。

安排工作

1. 給團隊分派工作職務的權力，目標是提升員工參與度與效率。
2. 邀請團隊成員寫下他們理想的職務說明。撥空以團隊的角度來檢討與疊代這些職務說明。
3. 要求團隊主導設定每日或每週的目標，並評估進展。

驅動團隊取得成果

1. 由團隊安排並主持每週或每個月的單位績效討論。讓團隊成員建構議程，蒐集相關資訊、確認需要改善的地方，並詳細闡述行動計畫。
2. 要求團隊成員發展並測試改善的構想，並確保他們有時間與預算做這件事。
3. 主持每個月的創新即興發揮，安排為期一整天的會議，讓團隊有機會處理更大、更策略性的問題。

管理績效

1. 詢問團隊成員他們認為績效目標是否適當。如果不適當，請他們建議替代方案。
2. 促進同事之間的意見回饋。舉辦會議，讓每一位團隊成員都能對其他同事給予有建設性的回饋意見。
3. 邀請團隊成員發展監測團隊健康狀況的每月調查。問卷可以調查員工參與度、效率、協調性與增加的價值。

分享資訊

1. 主持每一季的討論會，讓團隊成員有機會跟平常不會碰到的內部、外部顧客直接互動。
2. 詢問團隊成員，額外的財務或營運資訊對他們來說否有用，然後盡力提供資訊給他們。
3. 協助第一線團隊成員更加了解業務單位或公司領導人用以判斷組織有效性的策略權衡與調查方式。

這些改變全都得花費時間，所以別不耐煩。你會想起貝特朗．巴拉林給了他的38個示範團隊一年的時間，讓他們根據新的職務角色成長。

當你開始下放職權，邀請一些同事響應，別忘了定期讓團隊湊在一塊分享經驗。千萬別以為你必須單打獨鬥對抗科層體制。

【書籍資訊】
《人本體制》

出版日期：2021.10.16