極客4大行為準則，掀起一場全球企業革命！｜《極客之道》

極客的行為準則

極客之道所指的不是一套技術（如機器學習或機器人技術）或一種策略思維方式，相反的，它與行為準則有關，是一套群體成員對彼此行為方式的期望。行為準則對於任何組織來說都非常重要，因為它就像社群內部的自我監督 ： 如果你不遵守行為準則，你的同儕會提醒你，並努力將你拉回正軌。行為準則不能全靠主管維持，也不會詳細寫在員工手冊上。這些行為準則可能有些模糊，卻具有強大的力量 ； 它們會以深刻的方式形塑人們的行為。

接下來，我將提供很多行為準則的實例。首先提供一個簡單的例子來說明這個概念。

1995年春天，芭芭拉‧雷‧托夫勒（Barbara Ley Toffler）走進安達信會計師事務所（Arthur Andersen）芝加哥辦事處，參加第一次求職面試。她回憶說：「我發現自己漂浮在一片高爾夫球衫的大海中。事務所通常規定穿著正式服裝，還必須打領帶，但當天因為舉辦一系列的研討會，所以放寬服裝要求。但即便如此，每個人都穿著一模一樣的休閒服⋯⋯我立刻感覺到，這裡有著獨特的企業文化。」

托夫勒對兩件事有深刻的見解 ： 行為準則是任何組織文化的關鍵部分，而安達信有獨特的行為準則。托夫勒開始在安達信工作後，進一步了解到這家事務所有很強的一致性規範。除了「機器人般」的穿著外，這種行為準則還透過各種方式向她傳達和強化她的思想。在一次教育訓練課程中，資深同事表演一齣關於「限制職涯發展的舉動」的喜劇小品。儘管是以幽默的方式呈現，但這齣喜劇仍有效傳達它所要強調的訊息：會影響職涯的第一個舉動就是「展現過多個人風格的辦公室」。

在第七章，我們將看到安達信僵化的行為準則如何導致事務所悲慘的走向衰落和瓦解。現代商業極客追求的是截然不同的東西 ： 他們想要的是有助於企業成功並展現生命力的行為準則，而且他們已經確定其中四項準則是什麼。

圖片來源：Pixabay

第一個偉大的極客行為準則是速度：偏好透過快速迭代而不是全面性的規劃來實現結果。威爾‧馬歇爾從NASA到星球實驗室的旅程，就是這個行為準則的典範。阿迪‧威廉斯早期在亞馬遜的經歷則說明了第二個行為準則：所有權意識。與工業時代的組織相比，極客企業擁有更高的個人自主權、授權和責任，較少跨職能流程，協調性也更少。

道格‧鮑曼選擇離開Google，是因為這家企業在做設計決定時，不以個人判斷或專業知識為依歸，而是根據科學這項行為準則 ： 進行實驗、產生資料，辯論該如何解釋證據。至於我親眼目睹的員工與哈利根的互動，則是彰顯第四項、也就是最後一項偉大的極客行為準則 ： 開放。哈利根公開討論自己的提議，對下屬的質疑抱持開放態度，而我認為最關鍵的是，他願意接受自己可能不正確，以及可能需要改變主意的想法。

1. 科學：拋棄資歷、魅力、道德、美學，改用證據說話。
2. 所有權意識：停止大量的協調、溝通，為組織解開官僚主義束縛。
3. 速度：快速迭代，加速學習與進展，以打敗90％症候群。
4. 開放：共享資訊，歡迎組織成員挑戰現狀而不是自我防衛。

所以，極客之道就是速度、所有權意識、科學和開放。本書也是如此。就像上述故事所展現的，極客之道可以應用於各種情況 ： 從太空探索、雲端運算、軟體到廣告等不同產業 ； 從研發、人力資源到設計等不同部門。這些故事也表明，極客之道不只適用於電腦科學家和其他科學、科技、工程、數學（STEM）領域的專業人士，相反的，這套準則滲透到企業的各個層面，從創辦人、執行長到管理者，乃至每一個員工，全都涵蓋其中。

既然我們現在對四大極客行為準則已有初步概念，接下來就讓我們看看，這四大行為準則如何落實在一家企業，以及領導人在塑造和維護這些準則方面所扮演的角色。我們也會對照同產業裡的另一家企業，而它的運作方式明顯與極客之道大相逕庭。下面是兩家新創企業的故事，它們都希望能撼動娛樂產業。其中一家看來似乎非常有機會成功，另一家看來則是希望渺茫。