Netflix的成功是偶然嗎？｜《極客之道》

隨著Netflix不斷發展壯大並顛覆娛樂業，它成為組織學極客最廣泛研究和推崇的企業之一。《Netflix 文化集》和海斯汀 2020 年與管理學者艾琳‧梅爾（Erin Meyer）合著的書《零規則》（No Rules Rules），清楚表明，Netflix確實力行極客之道的四大行為準則：科學、開放、速度和所有權意識。其中，Netflix 對科學的大量運用最受關注。在娛樂產業，Netflix開創使用數據和演算法做決策的先河：首先是購買DVD，然後是開發原創節目。自2000年起擔任Netflix 內容長，而且自2020年起擔任共同執行長的泰德‧薩蘭多斯（Ted Sarandos）2015年估計，Netflix的節目製作決策「可能是七比三……七成是數據，三成是判斷。但這三成判斷如果合理的話，應該要優先考慮。」換句話說，公司由數據主導，但始終對數據進行解讀和提出問題。正如我們將在第四章看到的，冰冷的鐵證與熱血人類之間的相互作用是科學方法的核心。 

速度，也就是快速迭代以獲取回饋意見，並納入回饋意見的極客習慣，長期以來一直是Netflix的標準做法。早在 2006 年，Netflix就開始每兩週推出一個新版本網站。設計師約書亞‧波特（Joshua Porter）當年參觀 Netflix 之後就說：「Netflix的網站設計師取得巨大的成功，但他們沒有驕傲自滿，而是希望變得更好，對他們來說，這代表持續不斷的修改、修改再修改。」 

科學和速度都是Netflix文化的重要元素，但Netflix身為一家極客企業最明顯的標誌是它對另外兩大極客行為準則（開放和所有權意識）的忠誠。海斯汀和同事們花了幾年時間才讓這兩大行為準則落實到位，即便這兩大準則難以企及，他們也不放棄追求。 

海斯汀一直認為，開放對於做出正確決策至關重要。例如，《Netflix文化集》在描述理想同事時提到：「即便會引發爭議，你也會說出心中的想法」、「你因直言不諱而為人所知」。然而，在《Netflix文化集》出版幾年之後，這樣的同事就愈來愈少了。2011年，海斯汀提出一個與奎比醞釀出來的想法一樣糟糕的主意。（不祥的預兆是，這個主意也以「奎」開頭。）海斯汀深信有必要把公司分拆成兩個不同的實體：Netflix負責串流媒體，而另一個海斯汀命名為奎克斯特（Qwikster）的公司則繼續經營傳統的DVD 郵寄業務。這個變革於7月12日宣布。 

基於幾個原因，這個變革的回響不佳。首先，這代表想要保留這兩個服務的訂閱者必須登入兩個網站，並管理兩個獨立的帳戶。其次，他們必須多付大約 60％的費用。網路評論者開始稱呼Netflix執行長為「貪婪」的海斯汀。再來就是名字的問題，大家都不喜歡這個名字。有位專欄 作家這麼描述它：「奎克斯特這個名字讓人聯想到很多事，譬如一家 1998 年的超酷新創企業，會完全改變你『飆網』的方式；或是1930年代有聲電影當中，警察用來稱呼一個狡猾罪犯的名稱……但就是不會聯想到 2011年的DVD郵寄服務名稱。」事實上，@Qwikster 的推特帳號已經有人使用，帳戶使用者的名字是傑森‧卡斯蒂略（Jason Castillo），帳號頭像是芝麻街的艾蒙（Elmo）在抽大麻煙。 

9月，面對日益增加的批評，海斯汀讓 Netflix 發布一段古怪、蹩腳的影片，同時為這個變革辯護，又有點像是為此道歉。這段影片在《週六夜現場》（Saturday Night Live） 被惡搞，這無疑表明事情已經偏離正軌。到 10月時，整個奎克斯特計畫都被取消，而在這段期間，Netflix 的股價暴跌 75％以上，而被《財星》（Fortune）雜誌評為 2010 年年度企業家的海斯汀，聲譽也嚴重受損。正如某一篇對這項服務所發出的訃聞說：「奎克斯特是個愚蠢的主意。 愚蠢、愚蠢、愚蠢。它肯定應該成為第一批進入『壞決策名人堂』的人，與新可樂（New Coke）、禁酒令，以及葛斯‧布魯克（Garth Brooks）將頭髮染成黑色，並以克里 斯‧蓋恩斯（Chris Gaines）為名演奏搖滾樂並列。即便是在喝下太多檸檬甜酒後，在拉斯維加斯二十四小時營業教堂中所做的那些荒謬決定，也比奎克斯特計畫更加明智。」  

在這一切發生之後，海斯汀不禁要問，為什麼在奎克斯特推出之前，他沒有得到更多的內部反對意見。畢竟，這是個愚蠢的主意（愚蠢、愚蠢、愚蠢），而他所努力建立的文化，是當高層提出一個愚蠢的主意時，同事可以放心的提出負面意見，甚至預期會聽到反對聲音。於是他四處打聽，想知道到底發生什麼事。儘管《Netflix 文化集》明確強調開放的文化，但為什麼開放文化會失敗？  

海斯汀發現，公司同仁對於是否說出內心對於奎克斯特的真實看法，感到猶豫不決，因為他對這個想法不只非常熱情，而且充滿自信。正如有位同事對海斯汀所說的： 「我知道奎克斯特計畫將是一場災難，但我想：『海斯汀向來都是對的，』所以我保持沉默。」這是一個常見的模式，沒有人說出來，因為，嗯，沒有人先開口。一位Netflix 員工回憶說：「我們認為這太瘋狂了……但其他人似乎都同意這個想法，所以我們也同意了。」  

在奎克斯特慘敗之後，海斯汀意識到，迄今為止為讓 Netflix成為一個能夠暢所欲言所的場所，所做的一切努力仍然不夠。因此，為了強化開放這項行為準則，他制定一項政策，要求高階主管在做出任何重大行動之前，先「徵求異議」：這是 Netflix為數不多的正式政策之一。在計畫正式推出之前，負責的高階主管要撰寫一份關於這個想法的備忘錄，並邀請一群同事評論這項計畫。在某些情況下，高階主管會進行民意調查，要求大家對這個想法評分，評分範圍從一分（非常糟糕）到十分（非常好）不等。自從 強制實施「徵求異議」後，Netflix 就再也沒有經歷過如奎克斯特般的慘痛教訓，這或許並非巧合。  

在Netflix，「徵求異議」的溫和版本被稱為「交流」想法，也就是向多個同事說明想法，蒐集他們的回饋意見。就像海斯汀在《零規則》中所寫的：「交流是徵求異議的類型之一，但它更注重徵求，而不是異議。」這個實務做法讓海斯汀改變主意，決定大力投資兒童節目。海斯汀原本認為，投資兒童節目不是運用 Netflix 資金的好方式， 海斯汀認為：「我確信成年人選擇Netflix是因為他們喜歡我們的內容，而他們的孩子，不管我們提供什麼內容，都會樂於觀看。」但在 2016 年的一次經營團隊會議上，他決定交流想法，因此對這個想法展開公開討論。這次的討論也顯露出，自奎克斯特慘案以來，公司的氛圍已經有天翻地覆的變化，海斯汀發現有許多不同意他觀點的人。  

同事告訴海斯汀，Netflix精心策劃的環境，讓他們覺得讓孩子瀏覽Netflix比瀏覽YouTube更安全。他們的孩子是家庭中 Netflix 的主要使用者，而且這些年輕消費者對自己喜歡的內容有非常明確的意見。海斯汀因此意識到自己的假設錯誤，公司開始大力投資兒童內容。到《零規則》出版時，Netflix 已經贏得十多座日間艾美獎（Daytime Emmys）的兒童節目獎。 最後一個例子說明，Netflix 在促進坦誠和異議，以及建立體現所有權意識（也就是最後一種極客行為準則）的文化方面有多麼成功。