台積電創辦人張忠謀新書《張忠謀自傳（下冊）》回憶，台積電走向專業晶圓代工之路的關鍵14天。「我把我過去二十幾年經營半導體業心得，以及對工研院 IC 計畫的觀察和了解，整理、綜合起來，達到了一個當時台灣具備之條件下，最有成功機會的半導體公司商業模式。」但下一個問題是：留下一個大問題：到底「專業晶圓代工」會有多少生意？
張忠謀親筆撰寫、獨家授權自傳
他的一生，一場不能錯過的智慧盛宴！
一代半導體巨人張忠謀，一生底氣深厚的蓄積與征戰， 開創了專業晶圓代工的商業模式，成就了一個偉大的企業， 推進了世界科技的進程，改變了幾十億人的生活方式。
「專業晶圓代工」 商業模式
1985 年 8 月 21 日（方賢齊對我講「要辦事項」）至 9 月 4 日（我對李國鼎提「共同晶圓廠」）這 14 天，可說是我一生中創新價值最高的兩週。價值連城的「專業晶圓代工」（Dedicated Foundry）商業模式在此兩週誕生。
在這兩週，我把我過去二十幾年經營半導體業心得，以及對工研院 IC 計畫的觀察和了解，整理、綜合起來，達到了一個當時台灣具備之條件下，最有成功機會的半導體公司商業模式。
當時，世界上幾乎所有稍具規模的 IC 公司都是「垂直整合型」（Integrated Device Manufacturer, IDM），營業範圍包含 IC 設計、晶圓製程研發、晶圓生產、IC 行銷。這些 IDM 如有多餘產能，也為沒有晶圓廠的設計公司（例如我在通用器材公司碰到的Chips and Technologies及Atmel）代工。
台灣要成立一家新的 IC 公司，要從工研院 IC 案出發，我檢驗工研院 IC 案的能力：
IC 設計——能力低。
晶圓製程研發——當時（1985 年）世界最先進的「節點」技術是 1 微米；工研院還在 2 微米，落後二代半（1.5 微米是一代，1.25 微米是半代），大約 3 年左右。
晶圓生產——工研院「示範線」的良率優異。這是工研院很重要，也是唯一強點。
行銷——沒有在世界市場行銷能力。
經過這樣的分析，新公司應該具有的商業模式已呼之欲出——只替客戶做晶圓生產，而且目前只能做「成熟節點」技術的生產。當然，新公司必須繼續晶圓製程研發，否則製程技術會愈來愈落後；而且希望有朝一日，我們也能做尖端技術生產服務。
但是這樣以自己所長，決定自己「商業模式」，卻留下一個大問題：到底「專業晶圓代工」會有多少生意？
圖片來源：天下文化
對這問題，當時我沒有確切答案，但有若干線索；這些線索，也使我在構想未來新公司的經營策略上，加了幾條要點。
我們的長處是成熟技術的 IC 生產，我們提供給客戶的價值是可靠的交貨——遵照原來議定的價格、交貨日期，以及品質。我們必須讓客戶相信，我們比競爭者（那時的競爭者是 IDM）可靠。畢竟競爭者只是以代工為副業，而代工是我們的專業。所以，「對客戶不輕易承諾，一旦做出承諾，必定不計代價，全力以赴」成了我們的座右銘。
我們的客戶將會是剛萌芽的 IC 設計公司；或自有晶圓廠但不願維持成熟技術生產線的 IDM 公司；長期來說，也可能是大規模、有IC 設計能力的電腦公司（注1）。總之，作為他們的晶圓代工者，我們與客戶站在同一陣線上。所以，「不與客戶競爭」，以及「客戶是我們的夥伴」也成為新公司的座右銘。
新公司的市場絕大部分會在美國；次之，歐洲及日本；台灣市場相對地相當小。新公司初期倚賴台灣市場，但必須急急開闢美國市場。我熟悉美國市場，但我的本職是工研院院長，而且當時是忙於改革的工研院院長。所以，新公司的總經理應該是一個有能力為新公司開闢美國市場之人——看起來應該有美國半導體公司 CEO 經驗。
注1：這類客戶二十幾年後才出現：蘋果；蘋果不僅是一九八五年時代的電腦公司，更是智慧手機公司。年輕的讀者必須記得：智慧手機是一具強大的電腦。
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