「每天都有做不完的工作…」你必須認清術業有專攻，別再將事情攬在身上了！

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伊利諾工具集團是一家總部在芝加哥的跨國製造公司，1912年由布萊恩．史密斯（Byron L. Smith）創立。這家公司藉由內部產生的資金收購各種工業而成立。雖然逐漸成長壯大，而且也傾向中央集權，但是公司一直努力要維持子公司管理權的自主性。

從1970年代後期開始，管理階層最後將800個不同的事業分組成8個獨立部門。創辦人的兒子、1972至1981年擔任董事長的霍華．史密斯（Howard Smith）解釋：「關鍵是要意識到，如果你有一個像我們一樣的組織，而且如果你想要讓很多有能力的人參與這些事業，你最好給他們看到，他們確實可以在這裡經營自己的事業。」

在約翰．尼可斯（John Nichols）1982至1995年擔任執行長期間，伊利諾工具集團的做法可說是公司的商業模式。他解釋：我們設立獨立的部門，並藉著把決策權交給這些獨立運作的部門來給予他們自主管理的權力。我在福特汽車（Ford）和伊利諾工具集團工作時，學到不用去做每件事。

你會了解你無法做每件事，而且你必須讓夠好的人去做，讓他們去做。突然之間，每個人都有機會開發自己的產品，並建立自己的組織。在尼可斯經營期間，伊利諾工具集團的成長來自每年平均近30筆的併購，總計併購365筆。伊利諾工具集團承諾給予自主管理的權力有個很實際的理由：任何經理人都無法處理這麼多公司的監督工作。

伊利諾工具集團收購一家公司後，主要的改變是把公司業務劃分成可管理的單位。同時集團的執行副總會投資訓練計畫，讓一些人做好接任管理職務的準備。伊利諾工具集團的高階經理人說道，他們面對最大的困難與新事業的整合有關；整合後的事業單位經理人也說到同樣的事。

就像一位集團董事長說：「一旦收購這家公司，困難的部分就是整合業務，並讓它們內化成像伊利諾工具集團。即使這是常識，而且很實用，但並不是每個人都做得到。有些人會比其他人更快做到。」

尼可斯的接班人欣然接受大部分的模式，但是他們也試著藉由合併幾個事業單位來簡化管理，而不是持續切分更多事業單位。1995年至2005年擔任執行長的吉姆．法洛（Jim Farrell）也進行更大、價格更高的收購。儘管有些改變，法洛還是堅持公司的核心理念：我們認為有必要分拆公司。

公司的規模愈大，就會變得愈官僚，發展愈慢，而且變得愈花錢。我們的事業單位有自己的經營、銷售、行銷和財務部門。公司的辦公室沒有傳統的職能部門負責人。各個經營部門可以快速將產品推向市場、快速解決問題，並抓住機會，而且與集中化經營相比，這樣做的成本更低。

【書籍資訊】
《信任邊際》

出版日期：2020.04.30