不要讓會議淪為口水戰！能勇於討論錯誤才能使團隊進步且更有效率地達成目標

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現在，儘管每週業務檢討會議的流程很有效果，但這種做法也可能因為幾種方式而偏離常軌，包括：會議管理不當，專注於正常變化而不是訊號，以及用錯誤的方式查看正確的數據。 

陷阱1：災難會議 

由某位資深領導人（現已離開亞馬遜）管理的大型軟體團隊，每週業務檢討會議都像災難現場。每週業務檢討會議流程有兩個重要目標：學習和為問題負起全責。但在這些方面，這個團隊的每週業務檢討會議卻錯失良機，並浪費大家許多時間。 

一個問題是與會者名單愈列愈多，我們不得不繼續尋找更大的會議室，容納更多與會者。同樣的，我們嘗試追蹤的指標數量不斷膨脹，有時這樣做是為了改善現況，但大多數情況下卻讓現況更加惡化。 

這些會議真的讓人很不愉快，缺乏基本規則和禮節，大家不斷插嘴並互相抨擊。有任何異常就引發爭執，以帶有指責的問題炮轟簡報者。對話品質迅速下降，因為很多人開始插嘴，而這些意見根本沒有建設性，只是在炫耀或討好。更糟糕的是，這些偏離主題的冗長發言只是消耗時間，大家只是在自己負責部分遭到抨擊前，一直講些沒有用的話。 

參加這種會議很折磨人。「贏得信任」這項領導原則之所以存在，有部分原因是要防止這種行為發生。這項領導原則指出：「領導人專心聆聽，坦率直言並尊重他人。他們懂得自我批評，即便這樣做很彆扭或尷尬。領導人不認為自己或所屬團隊的體味聞起來是香的。他們會用最高標準來衡量自己和所屬團隊。」但是在早期時，這些會議清楚的說明我們未能實現這項領導原則。原本立意良善的會議旨在改善軟體系統從這週到下週的運作狀況。但整個會議卻變了調，從一群聰明人探究問題，轉變為憤怒的暴民互相攻擊，折磨那些有所作為的人，並剝奪他們想要成功的意志。 

我們應該怎麼做？同前所述，即使每週業務檢討會議沒有人主持會議，但有不同人員負責簡報不同的內容，最資深人員應該負責為每週會議定調並制定基本規則。以軟體團隊的例子來說，最資深人員應將與會者限制為業務負責人和關鍵利害關係人，並將待審核指標限制在一組特定的必要指標，不相關的指標應該從簡報中刪除。那個軟體團隊的領導人和所有與會者都應該努力審查。整體來說，我們應該已經意識到，要衡量的許多領域都還未受到控制且不可預測。許多團隊省略DMAIC的前三個步驟（定義、衡量、分析），試圖直接從改善階段著手。他們最後只是在圖表上追逐趨勢，徒勞無功。我們應該委婉的提出有建設性的建議，請他們做一些必要工作，將指標從雜訊轉變為訊號。 

最後，我們應該認清，新團體第一次實施每週業務檢討會議必定毫無章法，需要反覆實驗。而且，我們應該確保與會者可以自由談論所犯的錯誤，並受到積極鼓勵這樣做，允許其他人從他們的錯誤中學習。這些會議的關鍵在於，在極高標準及讓人安心談論錯誤的氣氛之間，營造一種平衡。 

一位亞馬遜人甚至還記得那些災難會議，儘管那是發生在十五年前的事。他說： 

你其實是在尋找願意被徹底檢視的團隊，在大家面前坦承：「我搞砸了。這是不對的。問題出在這裡。」但我記得一位領導人竟然說：「哪個人的判斷這麼差？是誰幹的？」 

這些話存在的問題是，大家甚至沒有做出回應就被定罪並判刑。那位領導人應該先不做評斷，而不是馬上就抨擊。他應該開始了解實際發生什麼事。人們只是設法做對的事，大家沒有試圖破壞業務，而且大家並不痛恨顧客。他們對自己打造的東西有責任感。 

從那時起，我們變得更加成熟，立足於自由，擺脫恐懼。當然，每次我們完成很棒的事情，當然會給予獎勵。而且，團隊愈能自我挑剔，在言語上自我批評，我們也會嘗試給予更多的獎勵。如果團隊掩蓋問題又不查看顧客體驗，就要質問團隊棘手的問題。 

這段往事道出令人震驚的兩件事。首先，經過這麼多年後，事實仍然生動的證明惡劣的環境會留下不可磨滅的印記。其次，這個團隊從這些早期的失誤汲取教訓並進行調整，最終建立更好的流程。 

【書籍資訊】
《亞馬遜逆向工作法：揭密全球最大電商的經營思維》

出版日期：2021.07.30