危機與動盪，才是對領導者真正的關鍵考驗。當經濟衰退的烏雲密布，或像 ChatGPT 這種顛覆性科技如隕石般砸來時，多數企業的直覺反應往往是恐慌、抗拒，甚至舉起大刀猛砍預算。然而，真正的「系統領導者」在危機時刻會展現出截然不同的格局。
危機時刻，才是對領導者的關鍵考驗
有些時候，員工的培訓計畫並不是透過慢慢規畫、測試、循序漸進的落實，而是突然之間成為迫切要解決的問題。
在二○二二年十一月公開上線的ChatGPT，如一顆隕石砸向各大專院校和中等學校。在二十四小時之內，全美國學生都在測試它能幫他們的家庭作業和論文報告做些什麼；另一方面，許多教育工作者開始恐慌：如果一個免費的網站可以在幾秒之內回答幾乎任何長度的任何問題，那麼學生還需要練習寫作嗎？有些學校迅速採取行動，全面禁用人工智慧軟體；有些學校則把回家指定作業改成課堂的手寫報告或口試。
有些教育者則是換個角度思考：與其把這種狀況視為危機，不如先在腦海裡沙盤推演一番。舉例來說，我原本也打算跟學生的懶惰對抗，在開課第一天宣布禁止使用生成式人工智慧。但我很快就意識到，不管我想不想，學生們終究還是會使用，因此我必須改變策略。我告訴他們，如果在回家的作業裡使用ChatGPT，我不會阻止。但是我有兩個要求：首先，他們必須公開說明，繳交的作業中沒有任何人工智慧生成的內容。其次，凡是經由人工智慧協助完成的作業，水準必須明顯優於原本不靠人工智慧所能做到的水準，這一點由我個人自行判斷。我的想法是，如果人工智慧協助做出的作業明顯較好，那麼這樣的工具就值得一試；如果它不能提升成果，那麼就只是助長懶惰的工具。
和世上正在發生的許多更糟的事情相比，使用人工智慧工具或許根本說不上是真正的「危機」。不過它的出現卻是極有啟發性的時刻，讓我們學習如何應對任何非預期新科技或其他突如其來的變局。人們總是想對抗顛覆式創新，卻從來不會成功，精靈一旦從瓶子裡釋放出來，就再也回不去。與其抗拒改變，系統領導者會釐清他們真正的優先事項，試著讓創新融入原本的體系。正如ChatGPT可能讓我的學生們寫作更流暢或更快速，但是它沒辦法實際幫他們構想。它無法在閱讀一個案例研究之後，用具有原創性的洞見做出回應。它無法聆聽客座講者的演說，分析那個人的經驗是如何印證或是牴觸我們課程的閱讀材料。因此，我們無須驚慌失措，以為美國教育即將完蛋。即使經過這個突如其來、令人震撼的改變，我們依然必須繼續教導學生學會分析和批判思考。
本章討論到所有和「人」相關的問題，在危機時刻或商業週期不利於一家公司或產業時會變得特別棘手。景氣好的時候經營公司很有趣，顧客樂於花錢、市場成長、新機會湧現；遺憾的是，好時光不必然會持久。就算產業沒有遭遇突如其來的變化，經濟衰退必然會隨著經濟擴張而來到，正如有日出必然有日落。
當天邊已經烏雲密布，水手們能做的是「緊閉艙門」，咬緊牙關等候暴風雨即將來襲所帶來的動盪和衝擊。對公司來說，最常見的反應是刪減預算、終止專案，甚至再加上裁員。可惜的是，這些反應可能發揮不了用處（甚至有反效果），就如同規定學生不准使用ChatGPT一樣。舉例來說，刪減培訓計畫可能打擊員工士氣，導致整體能力的流失，這可能需要好幾年才會恢復元氣。
不論觸發危機的原因是經濟的週期性或是外來的震盪，系統領導者在面對這些挑戰時，應秉持兩種想法：首先，專注在真正重要的事情上，必能克服難關；其次，深信困境僅是暫時的，終將熬過最困難的時刻。這意味著，你要抗拒在這種時刻舉起大刀猛砍預算的衝動。安迪．葛洛夫曾說，你無法單靠著節流度過經濟衰退，而必須透過投資度過逆境。我們應該嘗試將危機與不景氣視為推動組織轉型的契機，勇於擁抱那些能在景氣回溫後，為未來創造價值的變革。
同時，我也相信系統領導者應當主動投身於市場、產業或經濟的顛覆浪潮中。我會把領導者想像成是救難人員或消防隊員，在眾人遠離火災現場時，毅然奔赴事故現場。儘管趨吉避凶、規避風險是人的天性，但當你的公司或產業面臨存亡之秋，員工更仰賴領導者採取積極作為，包括增加對人才培訓的投資，而不只是為了平衡預算而犧牲人才。
百思買（Best Buy）執行長柯莉．巴瑞（Corie Barry）於二○二一年在我的課堂上進行演講時，分享給我們一句智慧箴言：「你不能戀棧於今天做生意的方式。」她提到，當百思買在二○一二年面臨亞馬遜與蘋果的激烈競爭時，這場危機反而為公司帶來徹底轉型的契機。當時她的親友都質疑她為何要留在一艘即將沉沒的船上，幾乎沒有人預料到百思買竟然能存活下來。她直言：「位居下風，反而讓人得以解脫。」當時選擇留下或在危機中選擇加入的員工，正是一群敢於顛覆傳統、開創新局的人。
這也讓我想起一九九四年在英特爾時，共同創辦人鮑伯．諾伊斯（Bob Noyce）所說的話：「不要被歷史所束縛。大膽拋開它，去做點美妙的事吧！」
