越動盪越要「擁抱風險」！經理人必備的危機應變與雙贏管理學

在不確定與動盪中擁抱風險
金融理論告訴我們，市場出現異常波動時應該格外謹慎，採取「風險趨避」態度。然而，系統領導者往往正好相反，情勢愈動盪不明，他們愈傾向「承擔風險」，選擇主動面對問題根源，而不是被動等待公司與產業會如何發展。他們知道如何有效管理自身及團隊的焦慮。未來幾章將看到的系統領導者們，不論帶領的是新創公司或產業巨頭，都能鼓起勇氣，大膽採行未經驗證且充滿風險的策略。他們迎向挑戰的姿態，宛如訓練有素的消防員，筆直衝進正被烈火吞噬的建築物。

面對不確性的一個重要領導策略，是留意自己如何分配時間，因為你的部屬都在看著你。不管你在演講或電子郵件裡說了什麼，你的行動會向組織傳遞一個明確信號，讓所有人明白你真正重視的是什麼。葛洛夫在《10倍速時代》中提出一個有力證明，他分享一位大型跨國企業執行長在公司面臨重大轉折時期的一週行程，結果顯示這位領導者把時間花在不重要的會議及工廠巡視上，卻對眼前的危機視而不見。

如前面所提到的，面對不確性的另一個重要領導策略，是留意「能力」與「運氣」之間的差別。回顧職涯歷程，你過去的成功，真的完全出於自己的才能與努力嗎？或者其實有部分只是因為剛好在對的時間出現在對的位置？承認運氣所扮演的角色，不僅不會減損你的成就，還能在你選擇「承擔風險」時，防止因過度自信而出現誤判（在本書後續章節中，會再次討論這個主題）。

正面迎戰五大交叉壓力
上述個人特質，都能幫助系統領導者應對前面提到的五大交叉壓力。我們將從第四章開始，逐一深入探討各種交叉壓力。此刻你需要記住的重點是：面對交叉壓力時，系統領導者始終尋求「兩者得兼」（both/and）的解決方案，而不是把它看成是「非此即彼」（either/or）的兩難抉擇。舉例來說：

■ 在「優先事項」方面：他們努力做好當前的營運工作，同時推動可能要幾年後才能看到成效的破壞式創新。
■ 在「團隊管理」方面：他們堅守原則與高標準，同時展現仁慈、同理心與謙遜。
■ 在「影響範圍」方面：他們能滿足組織內部需求，同時也能駕馭由合作夥伴、顧客、競爭對手、監理單位組成的複雜外部生態系統。
■ 在「地域範疇」方面：他們在市場、供應鏈與營運策略上支持本國優勢，同時擁抱全球化所帶來的機會。
■ 在「個人使命」方面：他們保有對個人職涯與公司發展的強烈企圖心，同時展現如政治家般追求更大社會福祉的風範。

系統領導者的共同之處在於：他們不會抱怨交叉壓力所帶來的不公平，而是捲起袖子正面迎戰。

當「系統領導」逐漸成為組織內部的共同語言，組織成員的視野將不再局限在自己負責的那一小塊拼圖，同時也能看見組織運作的全貌。第一線員工將更善於掌握那些特定部門本位思維者往往會忽略的連結與機會。當領導者迫於內外部壓力而不得不改變對員工的要求時，他們也更有可能適應與成長。