說到矽谷，除了科技，讓人最印象深刻的，恐怕就是創新的力量。Facebook最初是哈佛大學學生的通訊錄；Amazon原本只是網路書店；Netflix做的是光碟出租；Google一剛開始只有搜尋引擎。
圖片來源：unsplash 文／王映茹，天下文化編輯
說到矽谷，除了科技，讓人最印象深刻的，恐怕就是創新的力量。Facebook最初是哈佛大學學生的通訊錄；Amazon原本只是網路書店；Netflix做的是光碟出租；Google一剛開始只有搜尋引擎。但是，它們以嶄新的業務內容，與不斷推陳出新的功能，與全球網路用戶的生活息息相關。
創新可以轉變公司的未來！但是，傳奇創投家約翰．杜爾（John Doerr）卻認為，創新不是最重要的事。杜爾是凱鵬華盈（Kleiner Perkins）董事長，擅長投資全球成功的創業者與公司，如Amazon、Google、Intuit、網景（Netscape）和推特（Twitter），創造了超過425,000份工作機會。
他看過無數企業有很好的創業點子，卻還是苦苦掙扎於成長、擴大規模的泥淖之中。他從過去的經驗總結出一個道理：「點子不值錢，執行才是關鍵。」而最能完美詮釋這句話的，非Google莫屬。
1999年，杜爾押下創投職涯19年來最大的一注：挹資1,180萬美元給Google。當時，Google創立不到一年，賴瑞．佩吉（Larry Page）和賽吉．布林（Sergey Brin）只是史丹佛研究所輟學生。他們找上杜爾自我推銷時，帶去的PPT簡報不超過17頁，其中只有2頁有數字，還加了3幅漫畫圖充數。杜爾詢問他們：「可以做到多大？」佩吉答：「營收100億美元。」等同於要做到微軟、IBM和英特爾的級別，他們的決心之大，讓杜爾深受感動。
身為持股12％的股東，杜爾也加入Google董事會，為了協助這家公司成功，他介紹了承襲自英特爾共同創辦人安迪．葛洛夫（Andy Grove）的目標管理法OKR：「目標」（Objectives）與「關鍵結果」（Key Result）。杜爾解釋：「目標代表了你希望完成的事，關鍵結果則是達成目標的方法。」這兩項如同撐起地球的槓桿，能幫助個人、家庭、組織、甚至政府、造就世界級的執行力。
OKR具有4大超能力：
要達到高績效，就得集中精力在重要的工作上，釐清哪些事情不重要。OKR可以讓領導人掃除疑慮，做出正確的抉擇。
OKR最有特色的透明運作機制，公開分享了公司上下所有人的目標（從執行長到基層員工），藉此方便成員互相釐清工作任務，並且進一步協調合作。
靠數據驅動的OKR，活力源自定期檢查與評價，讓主管和員工可以有憑有據補救進度，或是修改、替換目標或是關鍵結果的內容。
OKR激勵使用者更上一層樓，突破想像中的天花板。而且由於目標已經夠積極進取、考驗極限，因此能夠容許失敗的空間。
OKR帶領了Google從40人的新創公司，成長為超過7萬員工的科技巨擘，市值高達7,000億美元。公司創立20年來，一再創出驚人佳績，打造用戶人數皆超過10億的七大產品：搜尋、Chrome、Android、地圖、YouTube、Google Play和Gmail。佩吉表示：「是OKR一次又一次幫助我們，實現10倍的成長。它幫助我和其他員工，在緊要關頭總是按部就班，準時完成任務。」
如今，這套方法隨著英特爾與Google員工來來去去，在矽谷數百家類型、規模不同的公司開枝散葉，Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube，都是信奉者。出了矽谷，迪士尼與三星也是OKR的信奉者。
空有點子沒有執行力，再好的想法也無用武之地，正如同OKR之父葛洛夫所說：「你懂什麼其實不重要，重要的是你如何執行。」
【書籍資料】
《OKR：做最重要的事》
Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs
