企業若想長久昌盛，必得盡力創造新高峰。如同比爾•坎貝爾以前常說，如果企業「不持續創新，就會死掉。請注意我是說持續創新，不是持續重複。」
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最大的風險是完全不冒險。— 梅樂蒂．霍布森（Mellody Hobson）
OKR 促使我們遠離舒適圈，並且引導我們，爭取介於「力所能及」與「夢寐以求」之間的成就。還能激發新能力，催生更有創意的解決方案，徹底革新商業模式。
企業若想長久昌盛，必得盡力創造新高峰。如同比爾．坎貝爾以前常說，如果企業「不持續創新，就會死掉。請注意我是說持續創新，不是持續重複。」
目標設定得很保守會阻礙創新，而創新一如氧氣：沒有它，你贏不了。
如果你做出明智的抉擇，選定一些難以達成的目標，得到的報酬足以彌補所冒的風險有餘。
柯林斯在《從A到A+》（Good to Great）提到了一個令人難忘的說法「無畏艱難的目標」（Big Hairy Audacious Goal，簡稱BHAG），能激發組織躍升至新層次：
結構化目標設定專家艾德溫．洛克（Edwin Locke）探究10 多項研究，希望找出目標難度與實際成就之間的量化關係。
他發現，雖然情況差異頗大，但結果是明確的。洛克寫道：「目標愈難，表現愈好⋯⋯雖然相對於設定簡單目標的人，致力於艱難目標的當事人，達成目標的比例顯著較低，但表現總是高一個層次。」
這些研究同樣發現，因為目標艱難而受考驗的員工，不但效率較高，而且更積極、投入工作：「設定具體的困難任務，也有助人們增強對任務的興趣，以及發現某項活動令人心曠神怡的層面。」
2007 年， 美國國家工程學院（National Academy ofEngineering）要求若干思想領袖，如賴瑞．佩吉、未來學家雷．庫茲威爾（Ray Kurzweil）和遺傳學家克雷格．凡特（J.Craig Venter），選出21 世紀的14 項「重大工程挑戰」。
經過一整年的討論之後，他們選定了一組典型的艱難目標，包括利用核融合產生能量、完成大腦的逆向工程、防止核武恐攻，以及確保網路空間安全，說到這裡，你應該抓到大方向了。
並非所有的艱難目標，都如此高深艱澀。它們有時只表示將「平凡」的工作做到不凡的水準。
但是，無論所屬領域或規模大小，它們都符合我喜歡的創業者定義：
無論處於新創企業，還是領導市場的公司，艱難的目標都可以增強創業文化。它能促使員工突破固有的極限，是追求卓越營運表現的推力。
Edmunds.com 的數位長菲利普．波特洛夫（Philip Potloff）表示：「我們正致力改變汽車零售的運作方式，這不僅是巨大的挑戰，也是巨大的機會。要讓我們『改變產業』的瘋狂大目標實際可行，唯一的辦法是利用OKR，所以它持續位居我們的工作核心。」
理想遠大的目標必須利用OKR 的每一種超能力。要以創造真正改變的目標為方向，專注和決心是必要條件。也只有透明、協作、契合和緊密結合的組織，可以取得真正不凡的成就。而如果沒有量化追蹤進展，你如何知道是否已達成那項驚人的艱難目標？
【書籍資訊】
《OKR：做最重要的事》
