你該從何處評斷企業的競爭力？在招募流程上，留意高層主管是否會親自面試

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擺脫個人好惡

許多用人不當的情況，是因為主管晉升的人是與自己合得來的下屬。主管對於長期共事的員工很自然會養成信賴感，尤其是對那些他認為見解值得採信者更是如此。但是，這種信賴感若是基於錯誤的因素，可能就會釀成嚴重的問題。

舉例而言，領導人可能會喜歡與自己理念相符又態度順從的員工，或是有辦法保護老闆在爭執場面中全身而退的員工；還有些主管則偏好那些在組織中，多年來皆屬於與自己相同社會網絡的員工。

夏藍：一家規模二百五十億美元的跨國企業，新近聘用一位執行長──在此姑且稱之霍華，他行事積極，企圖心旺盛，而且頗獲媒體好評。各界對他期望甚殷，希望往後十年，在他退休之前，能讓公司在業界十大的激烈競爭中，從目前排名第三晉升為第一。

原先的領導團隊有十一位成員，他一進公司，就要求其中八位提前優退，讓忠於自己的班底遞補上去。有賴前人餘蔭，頭兩年公司的營運還算順利，然而第三年開始走下坡。這項產業的成功之道就是不斷推出新產品，可是霍華所領導的團隊卻一再延誤新產品的上市期限，而且落後時間長達六個月以上。

公司因而將部分利潤最高的產品市場拱手讓給了能把握時效的國外競爭對手，公司的聲譽也因為這些延誤而深受重創。這些延誤還使得推出新產品的成本增加15％，這對屬於資本密集且利潤偏低的產業而言，算是沉重的財務負擔。自此以後，這家企業的資金週轉迅速惡化，二度被調降債信評等，股利發放也減少。

追究起成本增加與延誤上市的責任，兩位由霍華一手提拔並直屬他的主管難辭其咎。然而，霍華深受個人好惡及信賴感所左右，竟未撤換這兩位主管。結果在年底之前，董事會就開除了霍華以及他的團隊。

相較於這種行為，我所知道最鮮明的對比發生在奇異公司，當時瓊斯（Reginald Jones）提拔威爾許擔任下一任執行長兼董事長。瓊斯生於英國，是個八面玲瓏、能言善道的人，被視為商場中傑出的政治家；威爾許則直來直往，不講究手腕，熱愛工作，喜歡辯論。

表面上看來，他和瓊斯是全然相反的類型。然而，瓊斯體認到奇異必須改變，而威爾許──和他自己一般聰明、執著、追求卓越──則具備未來領導公司的智慧與人格特質。隱藏在威爾許粗率、不拘小節的作風下，其實是周密的思慮與敏銳的心智，而且他更有絕對的求勝意志。

全心投入，坦誠相告

如果不能讓合適的人擔任合適的工作，問題一定很難隱瞞或掩飾。領導人憑直覺就知道不對勁，而且通常也能很快就確認問題何在。可是接下來，絕大多數領導人卻不會去著手處理問題。要做到適才適所，絕不是下令找到最佳人選來任職即可。

先前提過，不論以什麼方式，領導人都至少要花40％的時間與精力，來挑選、評估與培養員工。這樣全心的投入，雖然很耗費時間，還得忍受情緒上的倦怠與折磨，但是還是要給予員工回饋、進行對話，並將自己的看法坦誠相告。

因為卓越企業的根基就在於其培養員工之道──必須讓員工獲得正確的工作經驗，如多方面接觸不同的工作、向別人討教、給予坦誠的回饋，並提供他們指導、在職訓練與教育等等。如果領導人花在培養人才上的工夫，足以和他們花在預算、策略規劃和財務監督上的工夫相提並論，必能獲得永續的競爭優勢做為回報。

【書籍資訊】
《執行力》（最新修訂版）

出版日期：2012.05.30