面對破壞式技術時，很少有公司能克服規模或成功的障礙，這其實並不令人意外。但這是可以做到的。以下是摘選自《哈佛商業評論》1995年1月至2月號〈掌握破壞式技術浪潮〉一文中偵測並培養破壞式技術的方法。
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文 / 約瑟夫‧鮑爾、克雷頓‧克里斯汀生
第一步，是面對眾多新萌芽的技術，判定哪些是破壞式，而其中又有哪些構成真正的威脅。大多數公司都有完備的流程，以確認有潛力的延續性技術，並追蹤它的進展，因為這對服務並保護現有顧客來說是很重要的。但極少公司擁有系統化流程，可找出並追蹤有潛力的破壞式技術。
找出破壞式技術的一種方法，是檢視內部對於開發新產品或技術出現的意見分歧。哪些人支持該方案？哪些人反對？行銷與財務經理人出於本身的管理和財務誘因，很少會支持破壞式技術。另一方面，以往績效傑出的技術人員，往往堅持主張技術的新市場將會出現，就算面對關鍵顧客及行銷與財務人員的反對也一樣。兩方人馬的分歧經常是一種訊號，顯示有值得最高階主管探究的破壞式技術。
下一步，是針對破壞式技術在策略上的重要性，向對的人問對的問題。往往早在策略檢討階段時，破壞式技術就會遭到擱置，因為經理人問錯問題，或者是向錯的人問對的問題。例如，公司都有一套例行程序，會詢問主流顧客對創新產品的評價；尤其是公司會在他們那裡實地進行新構想測試的重要顧客。一般來說，這些顧客會被選中，是由於它們最努力提升本身的產品效能，以持續領先競爭對手。正因為這樣，這些顧客最可能向供應商要求最高效能。基於這個理由，要評估延續性技術的潛力時，這些領導廠商顧客的正確性值得信賴，但若是評估破壞式技術的潛力，他們的正確性就不值得信賴了。問他們就是問錯了人。
繪製簡單的圖形，以主流市場定義的產品效能為縱軸，時間為橫軸，就能協助經理人找出對的問題與對的詢問對象。首先，畫出一條線代表效能水準，以及顧客過去曾擁有、且可能期待未來也能擁有的效能改善軌跡。接下來，找出新技術預估最初的效能水準。如果這項技術具破壞性，這個點會遠低於當前顧客要求的效能（見圖6-2）。
相較於現有市場要求效能改善的斜率，破壞式技術的斜率如何？如果技術專家相信，新技術進步的速度，可能超過市場要求的效能改善，那麼，即使這項技術目前無法滿足顧客需求，很可能明天就做得到了。也因此，這項新技術具有策略重要性。
然而，大多數經理人並未採行這種做法，而是提出錯誤的問題。他們把新技術的效能改善速率，拿來和既有技術比較，並認定如果新技術具有超越既有技術的潛力，就值得花功夫開發。
聽來很簡單。但這樣的比較固然適用於延續性技術，用來評估有潛力的破壞式技術時，卻無法觸及核心的策略議題。我們研究過的許多破壞式技術，根本無法超越舊有技術的能力。真正重要的是把破壞式技術的改善軌跡，與市場要求的改善軌跡做比較。例如，大型主機市場萎縮，原因並不在於效能被個人電腦超越，而是與檔案伺服器連結的個人電腦，就可以有效滿足許多組織運算與資料儲存的需求。大型主機電腦製造商節節敗退，並不是個人電腦運算技術的效能超越大型電腦，而是它與既有市場要求的效能產生交叉。
再來看這張圖。如果技術專家認為，新技術進步的速度，與市場要求效能改善的速度相同，破壞式技術入侵既有市場就會較緩慢。以希捷來說，它鎖定的個人電腦市場要求每部電腦硬碟容量每年成長30％。3.5吋磁碟機的容量改善速度遠高於此，因此3.5吋磁碟機的領導廠商得以把希捷趕出市場。然而，另外兩家5.25吋磁碟機廠商邁拓（Maxtor）與Micropolis，瞄準的是工程工作站市場。那個市場對硬碟容量的需求難以滿足，因此，市場要求的改善軌跡，大致與3.5吋架構能提供的容量改善軌跡平行。因此，對這兩家公司來說，進入3.5吋磁碟機市場，在策略上不像對希捷那麼重要。
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