用極端的方式發洩負面情緒的人，從來就不是好的領導人，《哈佛商業評論最有影響力的30篇文章》分析所有高效能領導人都擁有的特質

雖然在職場中擁有自我認知的人頗具價值，但哈佛大學的心理學博士丹尼爾‧高曼的研究中卻顯示，高階主管在尋找有潛力成為領導人的人才時，不夠重視自我認知。以下是摘選自《哈佛商業評論》2004年1月號〈成為全方位領導人〉一文中丹尼爾‧高曼的見解。

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文 / 丹尼爾‧高曼

許多高階主管把「坦誠」誤認為「軟弱」，對那些公開坦誠自己弱點的員工並未給予應有的尊重，甚至輕率地認為他們「不夠強硬」，無法領導別人。

但其實情況恰好相反。首先，人們通常都會欣賞並尊重誠實的人。此外，領導人必須不斷下判斷，公正地評量自己與別人的能力。我們是否有足夠的專業管理能力去收購競爭對手？我們是否能夠在6個月內推出新產品？能誠實評估自己的人，也就是有自我認知的人，也很適合評估自己帶領的組織。

• 自我規範

生理衝動（biological impulse）驅動著我們的情感。我們無法擺脫這種生理刺激，但可以設法管理它。自我規範就像一種持續的內心對話，是EQ的組成要素之一，讓我們避免成為自己感情的俘虜。進行這種內心對話的人，也會像其他人一樣心情低落或有情緒衝動，但會找出方法控制情緒，甚至把情緒引導至有用的方向。

想像一下這樣的情景：一位高階主管剛剛目睹他的團隊向董事會做了一份極糟糕的分析報告，因而感到很沮喪，有種氣到想拍桌或踢倒椅子的衝動；他可以跳起來對著同仁咆哮，或是默不作聲地瞪著每個人，然後大步離去。

但他若是有自我規範的能力，會選擇不一樣的方式。他會謹慎用詞，指出團隊的表現不佳，但不會妄下判斷。他會退一步想想表現不佳的原因，例如，是否是他們個人的原因，像是努力不夠？是否有其他因素可以減輕過錯？他本身對這次的失敗該負什麼責任？在考慮過上述問題後，他可以召集團隊，列出這次失敗的所有後果，並說出自己的感想，然後說明自己對這項問題的分析，並提出考慮周詳的解決方案。

為什麼自我規範對領導人如此重要？首先，能控制自己感覺及衝動情緒的人（也就是明理的人），能創造信任與公平的環境。這種環境可以大幅減少政治權謀與相互攻擊，生產力就能夠提高。優秀人才會流向這樣的組織，而且不會輕易被挖走。自我規範有上行下效（trickle-down effect）的效果，如果上司以冷靜處事聞名，部屬就不希望自己看起來個性毛躁。如果高階主管沒有太多負面的情緒，整個組織的氣氛自然良好。

其次，自我規範對競爭也相當重要。大家都知道，現在商場瞬息萬變，企業合併和分拆都是常態，科技改變工作的速度更是快得令人目不暇給，而擅長控制情緒的人能順應這些變化。當全新的計畫宣布時，他們不會驚慌失措，不會貿然下判斷，而是尋求一些資訊，並傾聽高階主管解釋這個新計畫。隨著計畫的推展，他們也能跟得上腳步。

有時候，他們甚至會引導改變。我們來看看以下這位大型製造公司經理人的例子。5年來，她和同事都使用同一種軟體。這個軟體影響她蒐集與呈報資料、構思公司策略的方式。有一天，高階主管突然宣布將安裝一套新軟體，這套軟體會徹底改變公司蒐集與評估資訊的方式。許多人極力抱怨這項改變會帶來多大的困擾，但這位經理人卻仔細思考採用新軟體的理由，並相信這套新軟體的確有可能協助改善績效。她積極參加相關訓練課程，有些同事卻不願參加。後來她獲得晉升，負責管理幾個部門，原因之一就是她可以非常有效地使用這套新系統。

我想更進一步強調自我規範對領導力的重要性，說明自我規範有助於強化「正直」，這不僅是一項個人美德，也是一項組織優勢。許多發生在公司裡的壞事，都是源於一時衝動的行為。人們不太會刻意虛報獲利、浮報費用、挪用現金，或為一己之私濫用職權。通常都是因為有機可乘，自制力較差的人就是無法克制自己。

對照之下，看看下面這位資深高階主管的作為。他服務於一家大型食品公司，與當地配銷商交涉時，他總是誠實以對。他會定期把公司的成本結構詳細提供給配銷商，讓配銷商了解公司的訂價政策，這個做法讓他無法從配銷商爭取到太多利潤。有時他會有一股衝動，想要隱藏公司的成本資訊，好提高利潤，但他忍住了，因為他知道，長期來說，那樣是行不通的。而他在情感上的自我規範是值得的，因為能夠與配銷商建立穩固的長期關係，對公司來說，好處遠大於短期的財務效益。

因此，自我規範情緒的能力不難分辨，就是一種深思熟慮的傾向，對曖昧不明與變化處之泰然，以及克制衝動的能力，也就是正直。

就像自我認知一樣，自我規範通常沒有得到應有的重視。擅長掌控自己情緒的人常會被認為是冷血動物，而他們深思熟慮的行為則被視為缺乏熱情。相反地，那些有火爆性格的人常被視為「典型的」領導人，而他們任由情緒爆發，常被認為是領導魅力及權力的象徵。但當這種人攀上最高領導人的位置時，衝動的個性往往對他們不利。根據我的研究，用極端的方式發洩負面情緒的人，從來就不是好的領導人。

• 驅動力

如果要舉出一項所有高效能領導人都擁有的特質，那就是驅動力。他們受到激勵，要達成遠超過預期的目標，包括他們自己和別人的預期。關鍵字是「達成」。很多人受到外在因素的激勵，像是優渥的薪水，或是耀眼的頭銜或任職於知名企業所代表的身分地位。相反的，具有領導潛力的人，是受到埋藏在內心深處、為了獲得成就感而努力達成目標的渴望所驅動。

如果你在尋覓領導人，要如何分辨哪些人是受成就動機所驅動，哪些人是受外在報酬的激勵？第一個特徵是熱愛工作。這種人會尋求有創意的挑戰、樂於學習，並以把工作做好為榮。他們精益求精，從不懈怠。這種人通常不安於現狀，會一直追問為何事情要這樣做，而不是那樣做，他們也會積極尋求新的工作方法。

舉例來說，有一家化妝品公司的經理感到相當沮喪，因為他必須等兩個星期，才能得到第一線人員提供的銷售結果。於是，他決定架設一套自動電話系統，這套系統會在每天下午5點發出訊號給銷售人員，催促銷售人員輸入當天打了多少通電話及做了多少生意的數字。有了這套系統，銷售結果的回報時間從幾個星期縮短為幾個小時。

以上的故事顯示有成就動機人士的兩個共同特點：他們會不斷提高績效標準，而且喜歡打分數。以前者來說，在績效評估時，驅動力高的人會要求上司給他們更多挑戰。當然，若一個員工同時擁有自我認知及內在動機，就會體認到自己的極限，但不會接受那些顯然可輕易完成的目標。

因此，精益求精的人會希望採取一套方法來追蹤進步的情形，包括他們自己、團隊或整個公司的進步情形。成就動機低的人對結果往往只有模糊的概念，而成就動機高的人卻會依獲利能力、市場占有率等明確的衡量標準來打分數。據我所知，有位基金經理人每天開始工作和結束工作時都會上網，把自己操作的股票基金績效與業界公認的四個績效指標做比較。

有趣的是，即使績效分數不理想，成就動機高的人依然保持樂觀。在這種情況下，自我規範加上成就動機，克服了失敗帶來的挫折與沮喪。舉另一個在大型投資公司工作的基金經理人為例，她管理的基金曾有幾年優異的表現，後來卻連續三季績效大幅滑落，結果損失三個重要的法人客戶。

有些高階主管會把客戶的流失歸咎於外在環境急速惡化，不是他們所能控制的；另一些人則可能把這次的挫折視為個人失敗的明證。然而，她把這次挫折視為機會，來證明自己有能力反敗為勝。兩年後，她晉升到公司非常高階的職位，談到之前的挫敗經驗時說：「那是我生命中發生過最棒的事，我從當中學到很多。」

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