賈伯斯傳》「最重要的動機還是產品，而不是獲利」那一年，賈伯斯點出微軟、IBM問題

圖片來源：Flickr by Joi Ito

有些企業領導人高瞻遠矚，因而能推動創新；有些則是掌控細節的大師。賈伯斯兩者皆是，他對創新和細節永不放鬆。這就是為什麼他得以在30多年的時間內，推出一系列改造產業的產品：

他聰明嗎？他的聰明不只是異於常人，其實，他是個天才。他跳躍式的想像力是本能的、無可預期的，有時甚至是神奇的。他就像數學家卡茨（Mark Kac）所說的魔術師天才。他的洞見會突然出現。他喜歡依靠直覺，而非大腦的推理能力。他就像個找路人，能夠吸收訊息，從風中嗅出端倪，知道眼前有什麼。

未來的100年，世人必然還會記得賈伯斯這個企業領導人。歷史將讓他進入萬神殿，與發明家愛迪生和汽車大王福特並列。在他的時代，沒有人能夠像他製造出如此創新的產品，使詩歌與處理器的力量相結合。他的兇蠻雖然讓共事的人緊張不安，卻也成為刺激他們的動力，他也因此建立了一家全世界最有創造力的公司。他把設計的感性、完美主義和想像力，都注入這家公司的基因，所以在數十年後，這家公司很有可能繼續在人文與科技的交會口發展、茁壯，成為最成功的一家公司。

雖然為人立傳者擁有最後發言權，但這是賈伯斯的傳記。即使這次出版傳記，他不像過去一樣亟欲掌控所有的細節，反而完全放手；但我擔心沒能把他真正的感受傳達出來，或是照他的方式聲明，也沒讓他多說幾句話，就把他推到歷史的舞台上。

在我們進行訪談的時候，他曾多次提到他希望留下什麼。下面就是他自己的話：

我對建立一家屹立不搖的公司有著不滅的熱情。我希望激發公司裡的人做出偉大的產品，其他都是其次的。能獲利當然很好，因為這樣你才有更多的本錢去做很棒的產品。然而，最重要的動機還是產品，而不是獲利。史考利就是把優先順序搞錯了，把賺錢當成首要目標。雖然製造產品和追求獲利只有些微的不同，但這目標的確關係到一切，包括你要雇用什麼樣的人，晉升哪些人，在開會的時候要討論什麼。

有些人會說：「給消費者想要的東西。」但這不是我的做法。我們必須在消費者知道自己想要什麼東西之前，就幫他們想好了。記得福特曾說：「如果我問顧客他們要什麼，他們必然會回答我：跑得更快的馬！」除非你拿出東西給顧客看，不然他們不知道自己要什麼。這就是為什麼我從不仰賴市場調查。我們的任務是預知，就像看一本書，儘管書頁上還是一片空白，我們已可讀出上面寫的東西。

寶麗來的蘭德曾提到人文與科學的交會。我喜歡這樣的交會，這就是最神奇的地方。目前創新的人很多，我的職涯最突出的並非創新。蘋果能打動很多人的心，是因為我們的創新還有很深的人文淵源。我認為，偉大的工程師和偉大的藝術家很類似。他們都有表達自己的深切欲望。其實，為第一代麥金塔打拚的精英當中，有些也會寫詩或作曲。在1970年代，人們用電腦表達他們的創造力。像達文西和米開朗基羅這樣偉大的藝術家，本身也是科學家。米開朗基羅不只是會雕刻，也知道如何開採石材。

蘋果能做的，就是幫消費者整合。因為一般人都很忙，一星期七天，一天二十四小時，完全抽不出時間想這些。如果你對製造偉大的產品充滿熱情，你就會想整合，把你的硬體、軟體和內容變成一個整體。如果你想開闢新的疆土，你得自己來。如果你要使你的產品開放，和其他軟、硬體相容，就不得不放棄你的一些遠見或夢想。

過去的矽谷，在不同的時間點都曾出現過獨領風騷的大公司。最早是惠普，他們曾稱霸一段很長的時間，接著進入半導體時代，快捷和英特爾是其中的佼佼者。之後蘋果也曾光芒耀眼，然後又黯淡下來。到了今天，我想最強的就是蘋果，而Google緊跟在後。我認為蘋果禁得起時間考驗。蘋果這幾年的表現非常亮眼，日後仍會是電腦科技的先鋒。

向微軟丟石頭很簡單。微軟顯然不再像過去那樣意氣風發，不再舉足輕重，但我還是認為他們過去的成就很了不起，那真是不容易。他們是經營獲利的高手，對產品發展則沒那麼有野心。蓋茲自認為是產品的推手，懂產品的人。其實，他不是，他是個生意人。對他而言，獲利比製造偉大的產品來得重要。他也達成了這個目標，成了全世界最有錢的人。但賺錢向來不是我的第一目標。我佩服他創辦出微軟這樣的公司，也喜歡跟他合作。他很聰明，而且很有幽默感，但微軟的DNA就是少了人文和藝術。即使麥金塔就擺在他們眼前，他們也完全學不來。他們就是無法掌握精髓。

像IBM或微軟這樣的大公司為什麼會衰退？我有我自己的理論。他們本來表現得很不錯，能夠不斷創新，最後稱霸一方，但之後就不再那麼重視產品品質。他們漸漸認為，公司最重要的人才是銷售人員，而非產品工程師和設計師，因為只有銷售人員才能使公司的營收數字攀升，最後公司的掌門人就是做銷售的。IBM的艾克斯是個聰明絕頂、能言善道的銷售天才，但他對產品一無所知。全錄也是一樣，由銷售人員當家，開發產品的人受到冷落，於是紛紛跳槽。史考利進入蘋果也是。他是我帶進來的，無可諱言，這是我的錯。鮑默接掌微軟，他一樣只懂銷售，對產品一竅不通。蘋果很幸運，得以在多年前東山再起。至於微軟，只要鮑默掌權一天，微軟就不可能改變。

我討厭有人自稱是「創業家」。這些人在創業之後，就把公司賣掉或上市，大賺一票。他們真正的目標就是暴富，不願花心血去建立一家真正的公司—對企業經營而言，這點才是最難的。你要真的有所貢獻，像前人一樣發揮影響力，就應建立一家至少能撐30年或60年的公司。華特．迪士尼是典範，惠立和普克也做到了，英特爾的創辦人也是。他們創造了長青企業，而不是只為了賺錢。我希望蘋果這家公司也能成為一棵長青樹。

我不是殘酷無情的暴君，我只是說實話。如果有人搞砸了，我會當著那個人的面說出來。我知道我在說什麼，而我說的通常沒錯。我希望的企業文化就是這樣：對彼此完全坦白，任何人都可以告訴我，說我在鬼扯，我也會罵他們白爛。我們經常吵得臉紅脖子粗，互相叫罵—其實，蘋果讓我最難忘的，就是這樣的火爆時刻。我可以當著其他人面前，直率告訴主事者：「老兄，這家店簡直讓人看不下去。」或是說：「天啊，我們真的把這東西搞砸了。」你要跟我一起工作，就得絕對誠實。也許待人處事有更好的方式，就像打領結、西裝筆挺的在紳士俱樂部，用文雅的語言交談，每一句話都委婉、客氣。可我就是不會這一套，我只是出身加州的中產階級。

我有時對人非常嚴厲，或許我不必要這麼苛刻。我記得，我兒子里德六歲那年，有一天他從外面回來。那天，我剛好開除了一個人。我想像那個人回家告訴他太太和年幼的孩子，說他失業了。我想，這家人一定非常難過。這真的很難，然而還是要有人做。我不得不做，因為我的任務就是建立一支素質優良的團隊。如果我不做，就沒有人會做。

你必須不斷創新。巴布狄倫或許可以唱一輩子的抗議歌曲，這樣或許能賺更多的錢，但他從來不在原地踏步。1965年，他改走電子樂風，喜歡民謠的死忠派紛紛離他而去。但他1966年在歐洲的巡迴演唱，就是他登峰造極的時刻。他可以繼續用民謠吉他演出，聽眾也會喜愛，但他帶著樂隊樂團（The Band）上場，用力刷著電吉他。觀眾席上傳來噓聲和喝倒采的聲音，就在他要唱〈Like a Rolling Stone〉之前，有人甚至從觀眾席大罵：「猶大！叛徒！」接著，巴布狄倫告訴樂隊的夥伴：「給我他媽的大聲彈！」夥伴們都照做了。披頭四樂團也是，他們不斷演化、前進，精益求精。這也就是我一直想做的：繼續前進。不然，就像巴布狄倫說的，你要不是忙著生存，就是在為死亡瞎忙。

我的動力是什麼？我想，大多數有創造力的人都不忘感謝前人的努力。我使用的語言或數學都不是我發明的，我的食物很少是我自己準備的，我的衣服也是別人做好的。我做的一切仰賴其他人，可以說，我們是站在別人的肩膀上。很多人也希望能為全人類貢獻一己之力，讓人類社會變得更好。我們無法像巴布狄倫那樣寫歌，也不能像史塔博（Tom Stoppard）那樣會寫劇本，我們只能就自己僅有的才能去發揮，去表達我們深刻的感覺，貢獻一點東西出來，以感謝前人的付出。這就是我的動力。

➢【書籍資訊】《賈伯斯傳（紀念增訂版）》
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