許士軍為你讀管理好書III

大師的話在台灣行得通嗎？

以近十餘年來而言，在管理範疇內，種種新觀念和新思想紛至沓來，爭奇鬥艷，令人有眼花撩亂之感。但是，也因此帶來一個十分基本而實際的問題，那就是：這些管理新觀念是否適用於台灣？原因在於，管理是一種以探討「績效」為核心問題的知識，而「績效」的產生離不開當時的時代環境。就此而言，管理觀念以及實務在相當程度內未必是「放諸四海而皆準」的，適用於美國的管理觀念未必就一定適用於台灣。

今舉一親身經歷的例子。記得約四十年前，本文作者甫自美國修習企業管理返國，其時恰逢政府積極推動國營事業之管理現代化，委由政大公企教育中心舉辦此方面的研討會，並以當時國內國營事業──如糖、電、油、肥等──高階主管為主要對象。此種性質研討會在1960年代的台灣，事屬創舉，尤其初期尚有駐在政大之美國密西根大學顧問多人參與授課，所以引起相當大的重視和轟動。由於當時國內管理觀念頗為閉塞，因此一些在今日已屬耳熟能詳的觀念──以個人所擔任的行銷課程而言──如行銷觀念、市場區隔化、產品生命週期之類，參加者普遍的反應是：「這些觀念相當新穎，相當有趣」，但是在「台灣用不上」。事實上，他們講的也是實話，因為在當時，這些公司幾乎毫無例外地屬於獨佔事業，所生產產品更是處於供不應求狀況。在這情況下，侈言什麼行銷，確有多此一舉之感。

然而時至今日，進入一個全球化和自由化的環境，上述在當時被認為一無用處的行銷，卻成為目前企業界最感欠缺的知識和能力；諸如「品牌資產」、「差異化行銷」或「顧客關係」之類觀念和努力，成為今日眾多企業一等一大事。將這種情境與四十年前對照，不禁使人有「此一時也，彼一時也」的感慨。

時代不斷前移，同樣情形不斷重複出現。譬如今日大師所提出的種種管理新觀念，會不會一如當年那些行銷觀念，仍然落得「很新、很有趣，但是用不上」的評斷？

所謂管理新觀念，暫舉幾個廣為人知的「大師之言」為例：

‧ 由麻省理工學院的彼得．聖吉（Peter Senge）提出所謂的「學習型組織」觀念，他主張經理人在組織中所扮演的，應該是研究者和設計者的角色，而非監督者和控制者。
‧ 加拿大墨基爾大學（McGill University）的明茲伯格（Henry Mintzberg）沿續領導大師班尼斯（Warren Bennis）的創見，將其發展為「變形蟲組織」（Adhocracy）主張，以暫時編組的團隊取代金字塔式的階層組織。這些團隊各有自己一套行事規則、負責特定產品、特定顧客或特定專案；它們不但是組織的改變動力來源，甚至被容許從事某些對於現狀的破壞性活動。

‧ 以《非理性時代》（The Age of Unreason）及《大象與跳蚤》（The Elephant and the Flea）等著作享譽世界的英國管理大師韓弟（Charles Handy），建議企業採取一種「酢漿草組織」（The shamrock organization），由公司核心人員，外包單位和臨時人員組成一種近似社群性質的會員型組織。他認為，驅動這種組織的力量不是來自金錢的誘力，也不是出自恐懼心理，而是來自成員對於成就感的追求。

‧ 還有近年來出自兩位管理大師戴維多（William Davidow）與馬龍（Michael Malone）所鼓吹的「虛擬式組織」（The virtual organization），建立在資訊科技與網路的架構上，不但沒有一定的辦公室，也沒有傳統的組織架構；工作團隊只有在任務期間相互合作，一旦工作完成，則逕可解散。

‧ 更有甚者，以《追求卓越》一書享譽世界的湯姆．畢德士（Tom Peters）在其近著《重新想像》（Re-imagine !）中聲稱，未來組織建構於各種網路上，根本無所謂大小之別，也沒有結構和階層之分。他預言，到達2020年時，一個營業額高達100億元的公司只要有七個全職人員就夠了。

當然，諸如以上各大師所提出的主張，本身屬於一種「理論原型」（generic type）而非可供立即付諸施行的實務手冊。他們所針對的，乃是一種變化莫測的全球化環境，謀求以一種具有高度「創新」和「彈性」特質的管理方式，取代傳統那種建立在層級結構和細密分工的管理，如此才能有效利用知識和創意發展本身差異優勢，以創造具有高度「市場價值」的商品或服務。

令人感到興趣的問題是，國內會不會有企業願意朝這些觀念方向去嘗試，還是認為它們有些天方夜譚或荒誕不經？就個人所接觸的企業界人士中，有人稱，他們的公司多多少少就是朝這些方向做，而且也有相當成效。不過這些企業多屬新創的，屬於知識性的，同時也是規模較小者。它們所賴以生存的優勢，就是在於創新和彈性，也就是管理大師們心目中所想到的那些企業。

然而，問題在於國內眾多屬於主流地位的企業，要朝這種方向的發展，卻有其本質上的困難。在此所稱居於主流地位的企業，乃依行政院主計處的分析，以兩兆雙星的半導體和面板產業代表，它們一般表現有以下幾種特色：

‧ 其市場競爭力來自成本與品質，藉以獲得跨國企業之代工訂單；

‧ 這方面優勢來自使用先進的和大規模的生產設備；

‧ 為求保持上述優勢不得不持續地投入鉅額之資金用於更新和擴充產製能力；

‧ 為求降低成本亦有將製造產地移往低成本地區之趨勢。

毫無疑問地，在我國企業中就不乏有以上述模式成功地在世界上建立其產業領先地位者。這種經營模式所要求的管理，乃在於強調諸如「追根究底」、「刻苦耐勞」、「遵守紀律」這種精神和行為，而非創新與彈性。在這種組織內，如要推行諸如「學習型組織」、「變形蟲組織」或「虛擬式組織」，恐怕就會發現是格格不入的。

這些企業之競爭優勢，乃建立在諸如「規模」、「標準化」和「效率」這類屬於供給面之因素上。但是如《麥肯鍚季刊》（The McKinsey Quarterly）2005元月號一篇名為〈極端式競爭〉（Extreme Competition）所指出，採取這條策略，最後必然導致「生產過剩」之後果。除非在短期內由於景氣或產品需求突增，或是某一業者能夠持續保持本身在業內之最低成本優勢，最後必然落得「微利化」和「無利化」之下場，這也是目前人們對於DRAM和面板產業所感到的長期隱憂。在本質上，這種策略所依賴在硬體設備上的大量投資，結果反而形成阻礙這種企業轉型和創新的包袱和枷鎖。

綜前所言，所謂「管理大師之言」有其適用的時代背景，他們所針對的，主要乃是一種如托佛勒在其《大未來》中所稱的「第三波」或梅納德（Herman B. MayNard）與墨爾坦斯（Susan E. Mehrtens）所稱的「第四波」企業，而未必適用於建立在「資本和規模」優勢上的第二波企業。所以在本文所探討的問題背後，還有一個更大的問題，那就是在今後的世界中是否只有前一類的企業才能存活？

或者人們仍然需要有後一類的企業？也許這才是國內企業所要面對和深思的真正問題。

國內管理學界地位崇高的學者，研究領域廣及行銷、策略、組織、國際企業等，由於畢業自台大經濟系、政大政治研究所，並取得密西根大學MBA 及管理博士學位，因此熟悉經濟、政治、產業等議題，視野寬廣。研究的縱深廣度，備受社會推崇。其教育經歷包括政大企管系系主任、企管研究所所長、新加坡國立大學管理學院行銷學系主任、台大管理學院首任院長，並創辦長庚管理學院。

現任元智大學講座教授暨校聘教授及中華民國群我倫理促進會理事長，同時也是美國行銷學會、美國國際企業學會、美國行銷科學學會的會員。1989 年曾獲頒我國管理學界最高榮譽之管理獎章。從事企業管理教學至今四十餘年，國內知名管理學者及企業高階主管，甚多出自他的門下。

在管理的實務經歷相當豐富，曾擔任中油公司常務董事，台電、華航、台灣證券交易所、中國生產力中心董事，以及高雄銀行董事長，目前為多家民營事業獨立董事。著作除論文外，包括《國營事業之監督》、《國際行銷管理》、《管理：規劃與創新》、《多國公司的發展與前瞻》、《現代行銷管理》、《管理學》、《放眼天下談管理》、《卓越的台灣管理模式》、《轉型中的我國大學及管理教育》、《邁向21 世紀的管理》、《許士軍為你讀管理好書》、《IBM，MBA 與吃角子老虎》等十餘種。