財經趨勢

哈佛商學院最年輕的終身教授塞拉分：學會跑步之前，必須先學會爬行！企業想達成永續創新前，必須經歷的三個階段

文／喬治‧塞拉分

2022/09/01

身為企業家、經理人、員工、消費者和投資人能做什麼事情來強化目的和獲利的關聯？本書作者喬治．塞拉分是哈佛商學院最年輕的終身教授之一，早在十多年前就開始研究ESG相關領域。他將從最新的研究中回答這個在全世界商業領域演變上日益重要的問題。本文摘自《目的與獲利》中作者對於永續創新的見解。

企業的挑戰：先學爬，再學跑

在過去的這個世代，我們的社會已經有長足的進步。過去，公司在ESG方面幾乎毫無作為，但現在發展得更成熟。然而，實現目標的過程非常緩慢。ESG數據最初進入主流市場時，大抵只是用來判斷一家公司避免受傷的能力，以及行善的意願。這只是向市場發出訊號，表明領導人想要為社會和環境出力，帶來正面的結果，但是沒有具體的做法，也沒有說明企業如何打造策略願景。ESG方面的表現只是展現良好的意圖，沒有著墨在真正的成果。至於一家公司如何在永續發展方面發揮最大的影響力，或許仍然集中在官網的文字，以及精心雕琢的新聞稿。

現在，ESG的意涵已經遠遠超過這些。可以衡量的東西愈來愈多，保持優勢和贏過對手的不二法門就是取得真正的結果，讓ESG議題成為企業的核心，遠遠超越競爭的考量，衡量成果，並且把驚人的結果傳播出去。對任何一家公司而言，要做很好都不是容易的事。

儘管如此，我及同事的研究發現，在目前的環境下，現今的企業確實能從永續發展獲得回報，也就是說，做好事的同時，也可以在財務績效方面拿出好成績。這已經成為事實，不是猜測。公司可以利用明確的路徑和框架來引導決策。

永續創新之道

從某種程度來看，這條路徑很直覺。在你學會跑步之前，必須先學會爬行。公司在達到永續創新的境界之前，必須經歷三個階段（參看圖5.1）。第一個階段是依從，也就是把ESG視為檢查表，在一連串的檢查方框打勾，做到了就能趨吉避凶。這些檢查項目包括簡單的行動、簡單的資訊揭露、事件，以及近乎洗白式的行銷和宣傳，以營造良好形象。過去，做這些就夠了；但今天，這些只是基本的籌碼。沒有這些籌碼，連上場的機會都沒有。

舉例來說，麥當勞不久前宣布，為了回應公眾對塑膠吸管氾濫的憂心，決定英國和愛爾蘭的門市將不再提供塑膠吸管；根據估計，光是在美國，每天使用的吸管就超過五億根，而在世界各地的沙灘，被海浪沖上岸的吸管甚至可能多達83億根。差不多同個時間，星巴克也宣布全球分店將逐漸淘汰塑膠吸管。這些行動都很好，然而還是屬於被動的做法，而且可能因為對這些公司來說，這麼做的成本相當低，他們才會採取行動。這不是廣泛策略的一部分，主要還是為了躍上頭條新聞。這就是永續行為發展早期典型的企業活動。這些行動相對零散，很少是由整體戰略的計畫驅動，往往只是員工發起、自願的行為，而且是為了因應來自外界的壓力。

接下來，公司進入效率階段。這時，他們可以發現容易實現的目標，例如減少碳排放或是強化社區關係。他們投入金錢和時間，但這只是重新分配既有資源，挑選有利又想要追求的事，因此取得的競爭優勢都是短暫有效。在這個階段，追求效率變成普遍的做法，因為這對生存來說是必要的，然而光是這麼做並無法出類拔萃。在20年前，宣布要達成碳中和目標會被視為是革命性的做法；但是如今這只是標準做法。這個階段的行動仍處於核心業務的邊緣，也許公司會針對企業安全或供應鏈建立單獨的部門，或是按地區打造獨立運作的計畫。公司願意這麼做絕對是好消息，但是目前尚未獲得長久的優勢，依然可能不敵競爭。

第三個階段則是要創新，公司才能變得偉大。在這個階段，公司不只是要改變一些行為，例如生產燃油車這類對環境不利的產品時設法提高能源效率；反之，這個階段涉及整個公司的轉型，在這種情況下，也許公司要開發新的核心能力，以生產價格合理、在技術上具有吸引力的電動車。