團隊主管、行銷工作者、業務必看！如何設計吸引人的誘因？｜《誘因設計》

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我兒子隆恩（Ron）長到可以真正和我們溝通的年紀時，我非常開心。就像其他孩子一樣，他也開始說謊。我們告訴他不應該說謊，好人和壞人的區別，就在於誠實。過沒多久，這堂道德課就給我自己惹麻煩。

7月一個好天氣的日子，我帶他去迪士尼樂園，問題就從這裡開始。我們排隊買票，我看到告示板上寫著：「3歲以下：免費。3歲及以上：117美元」。等到我們付錢買票時，滿臉笑容的收銀員問我，隆恩年紀多大，我回答，「接近3歲。」嚴格來說，我沒有說謊：他是接近3歲，不過不是「快要」3歲，而是「剛過」3歲；他的3歲生日是兩個月前。我對著笑容滿面的收銀員支付我自己的門票錢後，父子倆就開心地進園。

隆恩說，「爸爸，我覺得好亂。你以前告訴我只有壞人才說謊，可是你剛剛說謊！」我想用「照我的話做，別跟著我做」這一套圓過去，不過我不覺得有用。

在你批判我的道德標準之前，我要指出，不是只有我會用「無條件捨去法」計算子女年齡。根據Vacationkids.com一篇標題為「你會為了家庭假期折扣而謊報子女年齡嗎？」的文章，這個問題在Google的搜尋次數已經超過20億次！我不是唯一的一個——這是Google 說的。

隆恩從我得到兩個相互矛盾的訊號：在面對117美元的誘因時，「我說的話」與「我做的事」構成衝突。簡單說，本書要談的就是如何避免這種混合訊號：你說的是這樣，但是在誘因出現之後，做的卻是那樣。

我重視的是，隆恩應該會怎麼下結論呢？隆恩聽到的訊息是什麼？我們要玩下一項遊樂設施時發生的事，畫在圖2裡。

關鍵在於理解誘因會發送訊號。我們說的話和我們的誘因所發出的訊號之間太常出現衝突。你可以對每個人說你重視誠實。話容易說。但要取信於人，必須有代價高昂的行動做為支持，像是支付全額的門票錢。當你說的話和你提供的誘因一致，訊號就可信，而且容易理解。

只要理解訊號，就會知道如何設計更有效的誘因。例如， 迪士尼可以怎麼做，來減少謊報年齡的人數？一個簡單做法是要求遊客出示文件，證明子女的年齡，像是出生證明。那可能是個差勁的提議，因為去迪士尼是快樂的全家出遊活動，而不是接受監管。要求證明文件或許可以減少說謊的人數，卻也會製造許多騷動和負面情緒。

在這裡暫停一下，想想有何解決辦法。

以下是一個根據訊號而建構出來的解決方案：迪士尼可以要求孩子在你買票時，必須要出現在現場，讓你不得不像我一樣面對混合訊號的兩難困境：我要在自己的孩子面前說謊？ 還是付117美元？迪士尼甚至可以更進一步，請孩子自己報年齡，比方說問他們這個問題：「你過3歲生日了嗎？」你當然可以明示小孩對收銀員說謊，但是我的老天，「欺騙是可以接受的行為」是強烈而代價高昂的訊號。

混合訊號的例子

傳遞令人困惑的混合訊號，因而導致意想不到的結果，這樣的誘因有很多例子。你會在後文中看到，即使大企業在設計誘因時也經常犯這類錯誤。

假設有位執行長告訴員工，團隊合作有多麼重要，但是在設計誘因時，卻是依據個人的工作表現來論功行賞，這麼做的結果很簡單：員工會無視執行長說的話，只根據他們對誘因的解讀，努力追求個人最大的成就和金錢獲利。要避免這種混合訊號，你可能會認為執行長根本不應該使用任何誘因。本書會檢視兩種觀點，探索建構最適誘因的中間地帶，讓誘因與意欲傳達的訊息一致，避免混合訊號。

以下舉幾個混合訊號的例子：

• 鼓勵團隊合作，但是根據個人績效建立誘因。
• 鼓勵長期目標，但是根據短期成就建立誘因。
• 鼓勵創新和冒險，但是懲罰失敗。
• 強調品質的重要，但是按數量計酬。

我的目標是告訴你怎麼成為誘因高手：懂得如何避免這些混合訊號，同時設計出簡單、有效又符合道德的誘因。

控制故事的框架

請看圖3從左到右的一系列小圖，你看到什麼？ 

我曾在演講中問聽眾這個問題，聽到非常有創意又有趣的答案。有些是看圖說話，有什麼說什麼，像是「有個圓圈從左上方出現，往中央移動，然後星星離開畫面。」有些回答比較有創意：「平庸打敗天才」；「當月亮比當星星好」；「強者生存」；或是「球被拒絕了」。

聽眾賦予抽象形狀意義，以解讀這些圖像。在聽過第一個問題各種有趣味的答案之後，我又問聽眾，猜猜看接下來會發生什麼事。這一次，聽眾還是可以毫無困難地填補空白：「別擔心，星星會回來收復中央位」；「我們學會如何活在一個不公平的世界」；或是「圓圈被懲罰」。

這些回答背後的心理學相當耐人尋味。我們的大腦會從眼中所見編故事，填補圖畫之間的空白；我們的大腦會創造敘事，甚至是公平和懲罰等道德價值，而不是只看到物體的簡單圖像。對於影響我們人生的複雜事件，故事賦予它們意義，藉此幫助我們理解我們的經驗。故事有許多用途：幫助我們記憶、評估事件，並解讀世界。

因此，精通塑造故事的能力極為重要，而設計得恰如其分的誘因正能發揮那樣的作用。舉個例子：前可口可樂執行長道格拉斯．艾維斯特（Douglas Ivester）在1999 年接受巴西一家報紙訪談，談及自動販賣機偵測氣溫的新科技時，帶到誘因的觀念。艾維斯特開玩笑道，這項新科技也可以用來為自動販賣機的飲料訂價。天氣熱，可樂的需求高，因此他主張氣溫升高時，汽水也要漲價。

經濟學基本原理：渴望升高，價格也應該升高。假設平時的價格是1美元，那麼遇到大熱天時，自動販賣機應該跟著反應，把價格調高到1.5美元，一如圖4。這種動態訂價法並不罕見，航空公司、旅館和許多其他產業都可以看到這種做法。

可是，當這種「氣溫訂價法」的話一傳開，顧客不開心了。媒體報導揪著這件事猛打，稱艾維斯特的訂價計畫是「剝削忠實顧客之渴的陰險謀算」。

可口可樂沒有把故事講好。艾維斯特錯在開放故事任人解讀。他不應該只討論這個構想的技術面，還應該為故事建構框架。圖5的圖畫就是另一個方法。

雖然這兩幅圖描述的是同樣的事實，卻傳達兩個截然不同的故事。以汽水在冷天氣打折做為誘因，應該很難引起消費者的反彈。

可口可樂犯的錯，顯示出控制故事的重要性，而誘因和誘因發出的訊號，通常就是控制之道。我們會詳細討論，如何利用誘因塑造對你有利的故事。

塑造誘因

不只是人類，所有動物都會對誘因有所反應。想想在坦尚尼亞獵斑馬的獅子；獅子必須保持位於下風處，才能出其不意地攻擊斑馬。如果從錯誤的方向接近，斑馬群會全部逃之夭夭，獅子和小獅子都要挨餓。獅子攻擊斑馬時也必須小心，因為斑馬的後踢可能相當強勁，讓獅子因此受傷或死亡。這種精心計算的獵食方法可以用誘因來解釋：獅子想要進食並餵養小獅，而且不想在這個過程中受傷。這不只是食物問題：獅子的社會階級和在獅群的主宰地位也與此息息相關。例如，第一隻出擊的獅子面臨的危險較高，所以牠之後可得到某種社會地位做為獎勵。

儘管人類和獅子都會對誘因有反應，但是講到「塑造誘因」，雙方有一個很大的差異：獅子和其他動物會像人類一樣依據誘因而反應，但是不會為其他動物設計誘因。比方說，坦尚尼亞的獅子應該不會為遠在他方（比如說肯亞）的獅子設計獎勵。反觀人類卻不斷忙著建構誘因，而我們的生活是由其他人所設計的誘因所塑造。

如果你認為誘因的塑造無關緊要，最好再想想。二十世紀出現了關於誘因塑造，最大的一場經濟實驗：共產主義。經濟學是共產主義的核心，因為它要決定的是，財富的創造和分享方式：個人創造財富，而所有創造出來的財富都由政府擁有並分享。在這種經濟結構下，個人更努力工作、增加生產的誘因不是幫助自己或自己的家庭，而是幫助公眾。事實證明，這種誘因結構的成效不彰。

以下這個有名的例子可以說明這種結構的失靈：1980年代晚期，蘇聯瓦解不久之前，莫斯科有位官員前往倫敦考察麵包配給。他問經濟學家保羅．西布萊特（Paul Seabright）， 「誰負責倫敦的麵包配給？」西布萊特答道，「沒有人。」麵包的分配需要投入許多心力，可是並非由一個位居核心的個人或組織來指揮，而是由個人誘因所推動。一個英國麵包師傅因為需要錢付房租和養家，所以一大清早起來，進麵包店辛勤工作。農夫種麥、司機運送麵包到商店、店員賣麵包，也都是一樣的道理。這個團隊之所以能有效運作，是因為市場價格讓供應鏈裡的每個人都有努力的動機。莫斯科的麵包供給出現問題，不是因為負責的人失職，而是制度誘因的失靈。

兩種誘因建構法

市場運作的重要工具是創造貨幣。（想像你要用一隻雞買這本書會是什麼情景！）貨幣讓生活變得更容易。但是，這本書要談的不是金錢，而是重要訊號的交互作用。

且讓我們在此退一步，思考兩種不同的誘因建構方法：一個單純著眼於直接經濟效應，讓有誘因獎勵下的行為更具吸引力：你付我錢做某件事，錢愈多，我就愈可能去做。另一個方法較為複雜，它聚焦於間接效應，其中又可以分為兩種：社會訊號（social signaling）和自我訊號（self-signaling）。

社會訊號訴諸的是，我們會顧慮別人可能對我們有什麼想法。我們想要別人對我們有某種觀點，可能是維持顏面，或是真實反映我們核心價值和信念的形象。

自我訊號在概念上類似社會訊號，不過有一個基本的差異點：它代表我們對自身行為所引申推論的顧慮。我們想要維持某種自我形象，比方說彰顯我們優秀、聰明、善良和公正的形象。每當我們的舉止與我們的身分認同相符，我們就會更正面地看待自己。

如果加上誘因，會發生什麼事？我們分別來看兩種方法如何作用。就拿以下的場景為例：在一個天寒地凍的12月早晨， 你看到鄰居莎拉提著滿滿一大袋空罐往資源回收中心走去。你觀察莎拉的行為，形成這樣的看法：「哇，莎拉真棒！她關心環境，願意犧牲時間，為環保出一分力。」莎拉對他人發出她具有社會意識的社會訊號。十之八九，她走這一趟資源回收中心，也有正向自我訊號的作用；她大可以把罐子丟到垃圾筒，但是她沒有，而是花時間和心力在寒冬裡做回收。她可能也對自己相當滿意。

現在，同樣的場景，只不過有一項鼓勵回收汽水罐的獎勵計畫：每回收一個空罐，莎拉可以收到5分錢。

你還會覺得莎拉很棒嗎？我第一天學經濟學就知道，錢多比少好，因此付錢給莎拉應該能讓她開心、而且有誘因做更多回收。那有什麼錯？這個嘛，隨著財務報酬（經濟效應）的出現，訊號和故事也會跟著誘因而改變。莎拉現在做的和你之前讚美她做的事一模一樣，只不過她現在會得到幾塊錢的報酬。可是這樣一來，她現在在你眼中不是環保人士，而是小氣貪心的鄰居。換句話說，誘因改變了回收傳達的社會訊號。

誘因的出現所改變的可能不只是社會訊號，或許還有莎拉對自己的感覺。她現在每次去回收中心，感覺不再那麼好，甚至會暗自懷疑，費這麼大工夫換幾塊錢是不是值得。換句話說，誘因也改變回收傳達的自我訊號。

諸如此類的發現讓丹尼爾．品克（Daniel Pink）在他的《動機，單純的力量》（Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us，繁中版由大塊文化出版）一書裡宣告，「大部分人都相信，像金錢之類的獎勵是最好的激勵辦法，也就是紅蘿蔔和棍子理論。那是錯的。」我完全同意，過度簡化的方法是錯的：現金不一定是王牌。不過，這並不表示誘因沒有作用。誘因設計的最高境界就是讓誘因發出的訊號有用，而同時也能讓自我訊號和社會訊號往想要的方向強化。

適當使用誘因工具

想像你有一天早上起來，發現你的偶像寄來一封電子郵件—這就是我在2012年的際遇，而我當下開心得不得了。那封電子郵件來自2005 年得到諾貝爾獎的重要經濟學家湯瑪斯．謝林（Thomas Schelling）。他寫道：

我在讀你寫的誘因論文時，想起我六年前的親身經歷。1950年11月到1953年9月，我人在華盛頓，一開始在白宮，後來在共同安全局局長辦公室。辦公室的士氣高昂；每個人都非常敬業、努力工作。
週五午後的會議經常會開到7點，而這時主席會問大家是否想要再撐一、兩個小時把會開完，還是等到週六上午再繼續。很多家有幼兒的人會帶著歉意說，他們不能待得更晚，但是週六早上九點左右可以。每個人一定都會同意。於是，我們有無數個週六都在開內部會議。
1952年的某一天，我們收到總統的行政命令，從此以後週六上班要給加班費。我認為其中應該也有加班必要性證明的相關程序規定，不過我從來不知道那是什麼手續，因為我再也沒參加過週六的會議，就我所知，也沒有人再在週六開會。
我認為這件事可能牽涉兩種動機。一是我們對於工作都有強烈的動機和高度的熱情，因此一想到支薪加班，那股豪情就消失殆盡。二是我們不希望別人以為我們因為可以領加班費而渴望在週六工作。

關於誘因對行為的影響，謝林的故事有滿滿的洞見可以挖掘。本書寫作根據這樣的故事以及多年的嚴謹研究，正是要解開那些奧祕。不過，在我們開始之前，我們要問，究竟什麼是誘因（incentive）？簡單說，誘因是一種工具，用來激勵人們去做原本不會做的事。

誘因機制的相關討論，通常相當熱烈。學生出勤、閱讀或考試拿高分應該得到獎勵嗎？我們應該發獎勵給多做回收、捐血，或是在各方面做個好公民的人嗎？企業應該利用誘因減少抽菸、鼓勵運動，或是讓員工普遍養成更好的習慣嗎？

有些人認為，給一個人誘因——阿巴拉卡達布拉！成效就會神奇地出現。事情沒那麼簡單。雖然誘因確實能塑造行為， 卻不是神奇魔咒。誘因有時候會傳遞混合訊號，結果適得其反。有人強烈反對誘因機制，視其為不道德，甚至應該受到指責。在他們看來，誘因就是邪惡企業手中的操縱工具，為了愚弄努力工作的人，讓他們去買不想要或不需要的東西。

我的觀點不同。誘因的本質無所謂好壞，而它道德與否， 取決於我們在使用時所選擇的方式。沒錯，誘因可以用來讓孩子沉迷於煙癮，但是也可以用於拯救生命。就像統計學和計量經濟學本質上沒有道德或不道德之分，純粹是有用的工具，誘因也是這樣。

在我們開始之前，我先聲明：正因為誘因可能具備強大的力量，我們不應該像尊奉不可質疑的主人那樣接受它們。如果單親家長因為失業而失去子女的健康醫療保險，相較於子女的保險不受影響，再找一份工作的動力會更強烈。但是，這樣拚命找工作真的值得嗎？把子女的健康和幸福，變成一個人的誘因，這樣好嗎？我深信每個孩子無論來自何種背景、處於何種環境，都應該享有醫療保健體制的完整照護。對於找工作的家長來說，免費的兒童醫療照顧或許不是好誘因，但是我認為， 這是對的做法。誘因的力量再怎麼強，都不應該是政策設計唯一的考量。

你即將在本書中讀到我的誘因研究，其中涵蓋各式各樣的主題，從增加網站點擊率到提升員工留任率，從肯亞馬賽部落女性割禮習俗的消除，到理解美國學生的數學能力或許不如我們想得那麼差，林林總總。你會看到，誘因以不同、有時是出其不意的方式顯現其重要性。

經理人、父母、老師、情人，我們都是誘因賽局裡的棋子。理解賽局規則的人能占上風。本書的重要原理不只滲透你的工作，也進入你的個人生活。你或許還會找到激勵你自己的祕密，最後實現你長期懷抱的個人目標，無論那是增加運動、休更多假，或是提升生產力。

本書絕對不是一句神奇魔咒。不過我在字裡行間寄望你在讀完本書後，能擁有建構高度有效誘因的必要工具，同時避免潛在的致命錯誤。

➢【書籍資訊】《誘因設計》