台積電創辦人張忠謀最新著作《張忠謀自傳（下冊）》揭露當年台積電因生產問題，使輝達遭受嚴重損失。張忠謀2009年重返台積電CEO後，火速飛到矽谷，邀請輝達CEO黃仁勳全家共進晚餐。在這場晚餐之後，張忠謀透露，他在書房裡向黃仁勳提出和解建議——上億美元的賠償金，並說「這建議是我們唯一的建議，它的有效期是 48 小時，如你在 48 小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。」
張忠謀親筆撰寫、獨家授權自傳
他的一生，一場不能錯過的智慧盛宴！
一代半導體巨人張忠謀，一生底氣深厚的蓄積與征戰， 開創了專業晶圓代工的商業模式，成就了一個偉大的企業， 推進了世界科技的進程，改變了幾十億人的生活方式。
老驥伏櫪，志在千里
2009 年 5 月我決定召回「被離職」員工一舉，提升了所有同仁的士氣。我在德儀有史以來第一次裁員時就體驗到：裁員時沮喪的不只是被裁的員工，而是全部員工。未被裁的員工，包括中高層經理人，一般的感想是：難道公司已停止成長？或者是：最高階層一點都不在乎員工，一有問題就把員工當開銷。總之，未被裁員工的懷疑會是：這樣的公司，我還要待下去嗎？
事實上，我自台積電在 90 年代初期成功立足後，就堅信：以我們的創新商業模式、價值觀及策略，再加上因為我們成功逐漸為人所知，吸引了源源而來的新人才，台積電會是一個空前的成功。即使短期因為市場不景氣而生意不好，也會相當快恢復，那麼，為什麼要裁員呢？
2009 年 6 月重兼 CEO 後的幾年，是我成就頗為豐富的年代。
解決四十奈米良率問題（ 2009 年）
就在我重返 CEO 職前的幾個月，台積電的最新節點技術——四十奈米——已開始量產，但並不順利——良率過低，且有品質問題。我似乎又回到了 1968 年夏的德儀（見第六章，「我的雙極積體電路策略（二）」節），但是 41 年前的經驗，也給了 2009 年的我可用的教訓。2009 年的我，已遠離生產技術的細節，所以絕不重複 1968 年我的上司彪希所為——「加忙」遠過於「幫忙」。我把信心寄託在生產團隊主管秦永沛副總上，從不參加他的技術會議，只是隨時都抽出時間聽取他主動給我的報告。
我還做了一件「公關」事。在我重返 CEO 職的 2009 年 6 月時，台積電的「四十奈米生產問題」已廣為投資人及股票分析師所知；大家都在猜測這問題到底多嚴重？台積電是否有能力解決？
我決定給投資人及分析師一個比較完整的「現狀報告」，加上一點「戲劇化」和「幽默性」。2009 年 7 月底，在我返任 CEO 後的第一次「法人說明會」，財務長做了每季的例行報告後，我站起來宣布：「大家都很關心四十奈米的生產問題，我們也很努力要解決這問題。現在，我想請負責我們營運的資深副總劉德音博士報告生產線現狀，但他在生產線工作太忙，不能親自來此，所以我們以網路直播連線方式，請他做此報告。」
接著，會場的螢幕上出現德音穿著白色實驗室長袍，站在潔淨室門前，開始做他的專業性報告。我看一百多聽眾的臉色：又驚異又感動。我想：這是一個吉兆。
果然，幾個月後，四十奈米良率問題解決，一切回歸正常。我對劉德音、秦永沛以及他們生產團隊的信心沒有白費。
解決與輝達的懸案（ 2009 年 7 月）
輝達是台積電四十奈米節點技術的主要夥伴及客戶，台積電在四十奈米初期的生產問題使輝達遭受了嚴重損失。輝達在我返任 CEO一年前就開始與台積電爭議，但一直沒有結論。我返任 CEO 後的頭幾天，幾乎全部時間都在電話上告訴重要客戶我返任的消息。在與輝達 CEO 黃仁勳（Jensen Huang）通話時，他也特別提醒我們兩家公司之間的懸案，並要求盡速解決。
此後三星期，我花了幾十小時，與公司內有關同仁深入探討此案。2009 年 7 月初，我認為我已清楚了解此事，並且有解決方案，我電郵 Jensen：「我下星期來矽谷，擬於 7 月 15 日下午 6 點半到你家吃沙拉和披薩。」
那時我和 Jensen 已是十幾年的老友，也常去他家吃沙拉和披薩。但是這次他接到我的電郵著急了。我們兩家公司間有這麼嚴重的爭論，怎麼我只管吃沙拉和披薩？他回電郵說：「那麼，我們什麼時候談生意？」我立刻回覆：「6 點半到你家，先和你全家吃披薩，8 點整我和你到你的書房談生意。」
7 月 15 日我準時到 Jensen 家，與他全家有一個簡單而愉快的披薩晚餐。8 點整，我對 Jensen 說：「我們去你書房吧。」進書房後我們關起門來，開始嚴肅的談話，我提出我與台積電同仁研究了 3 星期的和解建議——上億美元的賠償金，並且強調：這建議是我們唯一的建議，它的有效期是 48 小時，如你在 48 小時內仍不同意，我們只得找仲裁人了。
Jensen 在兩天內同意了。直到現在輝達仍是台積電最大客戶之一，而且 Jensen 與他夫人 Lori 仍是我與 Sophie 的好友。
調整降價速度（ 2010 年及以後）
經驗和「學習曲線」理論都告訴我們：同一節點技術晶圓的單位成本會隨累積產量而下降。因為供應商的成本降低，再加上「搶單」競爭激烈，所以半導體的降價已成慣例。
只是在 2005 至 2009 年，台積電降價的幅度超過了成本降低的幅度，以致毛利率降低。在這期間，管理團隊又提出了一個營收大幅增加、但利潤不增加、無法接受的五年計畫。我只得把這五年計畫原封退還，要求管理團隊再提。
2009 年 6 月重任CEO，我的首要工作之一就是降低降價速度，使得我們的毛利率能逐步上升。通常台積電每年的價格，在前一年底就和客戶商定，所以我在 2009 年 6 月重任 CEO 時，對 2009 年的價格已無能為力，我只能致力於2 010 年的價格。經過半年我自己、總部「訂價」幕僚單位，以及全球行銷組織的努力，使得 2010 年的降幅縮小到 2009 年降幅的三分之二；後來繼續努力，把每年價格的降幅再進一步降低到 2009 年降幅的一半。
隨著售價比較穩定，「減低成本」運動又每時每刻都在推行，我們的毛利率也有顯著的進步，2004 至 2009 年（除 2006 年特別好外）都在 40 ％至 45 ％間，2010 至 2018 年都在 45 ％至 50 ％間。5 年中毛利率有 5 個百分點的進步！
改變兩千四百多位「派遣人力」為「正職同仁」（ 2010 年）
在同一地區內，如果一個僱主僱用的人員有「同工不同酬」現象，這個僱主是自找麻煩，他（她）的麻煩小則士氣不振，大則工會干涉，群體抗議。但是我在返任 CEO 後，發現台積電約有 2 萬 2 千位「正職員工」，卻有 3200 位「派遣人力」。其中約 500 位「派遣人力」是屬於一些不同於一般「正職員工」的專業，例如保全、醫護、團膳、宿舍管理等；但是絕大部分約 2700 位「派遣人力」的工作與既有的「正職員工」相似——僱用「派遣人力」的原因是降低人事成本。
在 2009 年底，我發現了這問題後，就找了 5 位與此問題有關的副總，成立「專案小組」，要求他們擬出辦法，以「正職員工」取代「派遣人力」。2010 年 3 月我們對全體同仁公布此辦法，並在 6 月至 9 月執行。辦法是在原本 2700 多位工作與既有「正職員工」相似的「派遣人力」中，遴選 2400 位新任「正職同仁」。未經遴選的 300 多位，台積電也經仲介公司為他們找到新工作，或領取我們提供的「關懷金」離去。
此「替代案」還有一個我未預料，但也不驚訝的後果—— 2400 位自「派遣人力」改為「正職同仁」的生產力，竟與原來 2700 位「派遣人力」的生產力一樣，我們不需要多添人。
做對的事，常有好報。
圖片來源：天下文化 圖說：卸下台積電董事長一職，由劉德音擔任董事長、魏哲家擔任總裁
合併先進技術事業組織及主流技術事業組織， 成立業務發展組織（ 2009 年 10 月）
在蔡力行任 CEO 期間內，他成立了先進技術事業組織及主流技術事業組織。這兩個單位的主力都是生產線（在台積電，我們亦稱生產為「營運」），先進組織負責 12 吋廠，主流組織負責 6 吋及 8 吋廠。除生產線外，各組織也有一個小的業務發展單位。但是，研發、行銷、財務、法務、計畫、人事……等等重要單位仍直接對 CEO 負責。
我想力行的目的無非是：（一）事業組織負責人可以為 CEO 分憂；（二）培養未來的 CEO。事實上，這兩個目的都沒有達到，反而有負面效果。因為事業組織負責人的主權太少，既不能為 CEO 分憂，也不足為培養未來 CEO 的途徑。負面效果是：分割營運組織減少了我們「規模」的優勢。
力行的事業組織其實也是 1996 年布魯克主意的重演（見第二十四章）。1996 年我否決了布魯克的主意，十幾年後沒有否決力行。為什麼？我想是因為布魯克只是「總經理」，不是 CEO，而力行是 CEO，應該給 CEO 更多空間。
但是現在我回來做 CEO，這個錯誤也應該改掉了。所以在我處理最急迫問題（調整降價速度，解決與輝達的懸案）後，就把先進組織和主流組織的業務發展單位抽出來，再把這兩個組織合併為全公司的營運組織，其實這就是原來的營運組織，只是幾年過去，員工人數及資產都有增加。
接著，合併兩個抽出來的業務發展單位，並且賦予它新的使命——台積電的 Marketing Department。
歐美大公司通常把行銷（Sales）和 Marketing 放在一起。台灣企業界了解行銷，但常忽視 Marketing，甚至連好的譯名都沒有，我查英漢辭典，它對 Marketing 的譯名是：市場學。
其實 Marketing 豈止是一門學問，對以「客製」產品為主的台積電，它是每天都要執行的專業。
既然 Marketing 沒有好的譯名，我們就稱它為 Business Development吧。這名字譯成中文容易，就是「業務發展」。
我賦予業務發展組織的使命是：
（一） 了解並預測世界晶圓代工市場。
（二） 了解台積電前三十大客戶（約占台積電總營收的 80 ％）。
（三） 了解台積電自己的研發及製造能力，因而配合客戶的新產品要求，提高台積電的市占率。
（四） 因為要做到（一）、（二）、（三），所以要常與客戶接觸。我對 CEO（包括自己）的期許是：把外面的世界帶進公司裡面，動員公司的人力、財力資源來應付外來的挑戰及機會。其實，業務發展組織的負責人就是一個小型的 CEO。
蔡力行已把公司裡最被看好的兩個經理人──劉德音和魏哲家，分別擔任先進技術組織和主流技術組織的負責人。現在，我把這兩個組織合併了，產生出營運組織（約 2 萬多人）及新的業務發展組織（約 6、70 人），我怎麼善待德音和哲家？
這兩位過去都有相當豐富的研發及營運經驗，但都缺乏行銷、市場，以及對外談判、交涉的經驗。我認為，對這兩位，業務發展組織會是一個新的學習機會和經驗。我先把業務發展組織的職位徵詢兩位中較資深的劉德音，但他拒絕了：「我現在（先進技術事業組織）就有 1 萬多名員工，怎麼要我接受只有 6、70 名員工的位置？」
事實上，以員工數目衡量主管職位的重要性是一個錯誤的迷思。與最高層接觸機會也許是更好的衡量。
接著我徵詢魏哲家，他倒欣然接受業務發展組織的職位。那麼就這麼定了。當然，劉德音也得到了他所要的營運組織職位。
