信義房屋創辦人周俊吉《松下幸之助的實踐經營哲學》推薦序：信義房屋的創業初心，來自日本經營之神

以人為本的實踐之道—重讀《松下幸之助的實踐經營哲學》

文 / 周俊吉，信義房屋創辦人

松下幸之助這本書對我個人及信義房屋的經營思維產生了深遠且關鍵的影響，掛在信義房屋總部二樓牆上的「立業宗旨」，基本上就是從松下幸之助的論述，依照我們這個產業的樣子所整理出來的。

我最初接觸到《松下幸之助的實踐經營哲學》（実践経営哲学）這本書，是在 1981 年創業時，但後來中文翻譯版絕版了，因此我深感欣喜遠見．天下文化事業群現在要重新翻譯上市。

在重新細讀本書的過程中，我愈發意識到松下幸之助所提出的經營理念，與信義房屋自創業以來所逐步形成的企業文化，於多個層面上展現出深刻的契合與互為印證之處。

以下， 我將從實際經營經驗出發， 說明信義房屋如何在企業運作中，展現出與松下經營哲學相呼應的核心精神。

「立業宗旨」源自松下幸之助

我大學畢業、退伍以後，不到半年就創業了，當時可謂幾乎毫無職場歷練，松下幸之助提出企業健全發展的基礎，首要之務是確立經營理念。我也具體力行，據此草擬了「立業宗旨」，說明企業為何經營，再談如何經營。

初期我們主要招募具有房仲經驗的人才，我每天都跟同仁先朗誦這篇「立業宗旨」。但他們念歸念，並不在意，所以產生的影響就很小。到了 1986 年，信義房屋開始招募沒有經驗的年輕人，我也將立業宗旨轉化成具體營運的一些做法，不管是對內的規章，或者是對外的服務，他們慢慢地就能接受這樣的想法。

「立業宗旨」強調「交易的安全、迅速、合理」，為了保障交易的安全，信義房屋率業界之先，研發出不動產說明書、履約保證等重要制度，來保障交易的安全。

為了達到交易的效率，1989 年我們斥資近 2000 萬元，用 IBM 所建置的 AS400 資訊系統，是臺灣最早運用連網系統的服務業。在那個還沒有 Internet 的年代，透過 modem（數據機），讓我們每一個分店都能夠即時知道別家分店的案源，共享訊息。

傳統上，這個產業主要依賴價差獲利，為了達到交易價格的合理，信義房屋採取固定的費率，收取合理的佣金；並且透過公平的估價、鑑價，不至於誰比較強勢，就賣得比較高價，或買得比較低。

以人為本的思維

「立業宗旨」提到使同仁獲得就業安全與成長，這正呼應松下幸之助的核心理念「以人為本」（人をつくっている），幾十年來也是我所奉行的經營理念。

我們規劃了多項制度，來保障人才就業的安全跟成長，舉例而言新人進來，從半年內保障底薪 1 萬 2，1 萬 8，到現在半年內有 5 萬元底薪的保障。其實，以現在大學剛畢業的新人來說，底薪大概 3 萬元左右，這項行之多年的 5 萬元底薪制度，多給的 2 萬元，是先假設他半年內可能會有的業績，提前發給他，讓他在新進的半年內，可以專心的學習。新人不至於因為沒有收入，便想要有業績，該上的課也不想上。

現在很多的同業，甚至採取沒有底薪的制度，他一定會想，「我賺錢最重要，能夠把房子賣掉最重要，去遵守那些理念是沒有用的。因為遵守那些理念，我這個月可能就沒有收入。」尤其到了月底，家裡需要奶粉錢，有一個成交的機會，就算有一些該講的事情沒有講，不該講的事講了，松下幸之助提到「深刻洞察人的本質與特性」（人間観をもつこと）正是經營之道的關鍵所在。

獲利是貢獻社會的報酬

我們在立業宗旨中亦強調「以適當利潤維持企業之生存與發展」，與松下認為企業「獲利是貢獻社會的報酬」（利益は報酬であること）的理念不謀而合。

40 幾年前，在那個年代，不會有人強調適當利潤，反而是強調最大利潤，因為企業的責任就是為股東創造最大的利潤。我們用「適當利潤」的觀點，形成我們內部的規章制度。適當指的是「適宜」與「正當」。什麼叫做適宜？什麼叫正當？若同仁有欺瞞客戶的行為，那就不是正當。適宜是收取合宜的報酬，比方說，我們分店的獎金，就經紀人來說，一筆交易的佣金收入百分之八是他的獎金，另外有百分之四則是團體獎金，要跟店裡的同仁分享。

這在業務行業很少見，因為就業務來說，最好把獎金拉高至百分之 30 、百分之 50 ，重賞之下必有勇夫，可是，他有可能為了獎金，去傷害客人的權益；或是因為高獎金，不想跟同事分享，同事也不會想要幫他忙，甚至互相搶客戶，進一步就會產生爭執，造成低效率與不信任。

其實，人類追求利潤是很正常的事情，但若把利潤觀看長一點，看廣一點，同仁合作，效能就會高，你跟客戶的信任度也會高。狹義看來，分紅比例比較低，可是實際上，較低的分成比例，透過信任的方式把餅做大，其實會有較高的所得。

貫徹共存共榮的哲學

談及企業對社會的貢獻，我認為企業應該是要在營運過程中，去思考如何照顧好同仁的權益、顧客的權益，如何去照顧好這個社區、民眾，這才是真正的社會責任。我們的「立業宗旨」提到服務社會大眾，用現代的話來說，就是顧客、同仁、股東這些主要的利害關係人。

談及利潤與企業社會責任的平衡，信義房屋在 2004 年開始實施「社區一家」計畫，全省的 368 個鄉鎮市區都有來提案過，支持2000 多個社區進行改造。之後，分店也在所屬社區提供各種社區服務。

正因在社區營造很有經驗，建設開發部門在大陸蓋房子，就把「讓買房的人先成為熟人，再成為鄰居」的社區營造觀念放進來。

我們在大陸經常聽到，鄰居之間互不相識，生活習慣不同，相處時可能產生摩擦。因此我們先在交屋的前一年，安排住戶參觀工地時，先幫他們組成一個群，交屋以後，再幫他們建立好幾個社團，教導社團的議事規則與舉辦活動，彼此關係比較和諧，這就是很典型的「讓買屋的人，不只買到一棟好房子，也買到一個有好鄰居的房子。」好鄰居不是天生的，是必須去營造出來的。

這就像松下書中所寫的，企業追求利潤，並非最終目的，企業經營的根本，在於透過事業提升公共生活品質（共同生活の向上）；而利益僅是履行這個使命不可或缺的手段。當你真的提升了社會的品質，利潤會隨之而來。不管任何行業，只要符合了顧客的需求，照顧好客人，他當然願意跟你交易。

水庫式管理

我們始終秉持「有多少店長，開多少店」觀念在拓展分店，這正好可以呼應松下幸之助提出「水庫式管理」（ダム経営）的哲學。

我們不會說房地產市場正熱絡就多開分店，或者說有新的重劃區就進去開店。我們是把內部的人才養成了以後，有這個能力去帶領好一個店，才開分店。其優點在於，就是跟著人才的水庫，來決定開店的多寡，如此開出來的分店，穩定性會比較好。

另外一個水庫式管理的落實， 是自 1999 年申請股票上櫃，2001 年上櫃轉上市到現在，已經有 26 年了，我們從來都沒有現金增資過，在資金方面保有餘裕。

當時，要上櫃的時候，審議委員覺得很奇怪，如果沒有資金的需求，不需要來上櫃，根本不用來申請。而且，各位可以想像，1999 年的時候，房仲業怎麼可能上市、上櫃？

可是我們第一次送件時，審議委員就同意了，因為我們在 1987 年，只有兩個分店的時候，就請當時臺灣前八大的眾信（Deloit te）會計師事務所（後經合併為勤業眾信— 臺灣前四大會計師事務所）建立完善的財稅與會計制度，當時會計師事務所也很納悶，覺得我們規模那麼小，甚至付不起那個錢（10 萬多元的服務費用相當一個大學畢業生的年薪）。

然而我始終相信，企業所謂的誠信，最後是呈現在財務會計上，要能公平、公開、公正地被檢驗，才談得上誠信。等到上櫃的時候，審查委員發現，信義房屋做得很符合規範，這是基於「水庫」理念所做的儲備。

臺灣證券交易所舉辦連續 11 屆的公司治理評鑑，113 年度的結果日前才公布，1018 家上市公司中（上櫃公司與上市公司分開評比），只有 7 家公司，連續 11 年蟬連排名前百分之 5，信義房屋是其中之一的公司。就是因為我們從兩個店的時候，用最嚴謹的方式建立完整的財會制度。

對立中尋求協調

最近，我們有些分店的人員結構出現變化，以前是資深的店長帶新人；現在，可能有店長來不到 5 年，卻有許多從店長職轉專業職的業務，有人有 24 年年資，有 3 個 12、13 年不等的年資。

這個時候，店長面對競爭與內部矛盾，就需重新再學習，調整管理的做法。松下也指出「對立中尋求協調」（対立しつつ調和すること）是經營智慧的一部分，如果我是資淺的分店店長，就更要去傾聽，了解他們的需求是什麼。

或許很多人說，這一代年輕人可能會躺平，或者說老人見多識廣，沒有什麼動力了。但我相信，真正躺平的人，不會出來上班；會出來上班，他還是有一些想法，小則想要出國旅行、結婚，或是想對父母有所交代；人還沒有退休，一定還是有想法。

今年初我們啟動「 圓夢行動」，就是先了解同仁對「 夢想」 的想像，透過建立表單，讓他們去計算要服務到多少客人，才會有多少收入，具體落實在營運上的作為。舉例而言我們有年度出國旅遊，全店一起出國是很多店的共同夢想，像今年去澳洲旅遊，就很多同仁開心地帶著父母親，有人還帶了岳父母一起去，因為他成績夠好。有的店長帶著同事很努力，連分店祕書也能夠跟著一起去。

堅信必定成功

像我剛提到的，現在很多的學長不想走管理職，只想做專業職，松下幸之助的必成信念，就可以成為店長的圭臬。只要理念正確、方法得當，企業經營必能持續壯大。如果沒有必成信念，碰到問題時，就是讓問題來解決你，而不是你去解決問題。

這本書上提到以自然法則為基礎建立經營理念（根本は自然の理法に基づいています），能夠超越時間和地域的限制，放諸四海皆準。就像春夏秋冬，氣候有冷有熱，要將變動視為常態，如果有所準備，就能度過寒冬。

企業也有春夏秋冬，也有外部與內部環境的變化。就像我們 1990 年遇到的危機，那一年股市從 1 萬 2 千點跌到 2 千點，可是信義房屋卻逆勢成長百分之50。

為什麼能這樣？第一，你要有必成信念，既然不是全臺灣所有房屋交易都歸零，如果還有一半交易，為什麼不是我們做到的？因為我們提供的服務，照理講，我們提供的服務是最能夠被客戶接受。第二，用最大準備面對最大的挑戰，這也是松下幸之助所說，「與時代並肩」（時代の変化に適応すること）的精髓，必須因應時代變化不斷調整，亦即懷著「日日新」的精神。

信義立業，止於至善

我還想再分享的是，松下幸之助提出「首要之務是確立經營理念」（まず経営理念を確立すること），經營理念除了設立宗旨，還有經營使命，也就是願景。

我們的願景是希望有一天，有更多的人都成為信義人，更多的公司成為信義公司，這是我們經營的初心。

這個「信義」，不是專有名詞「信義房屋」、「信義路」的信義，而是回到普通名詞這兩個字。「義」是當為之事，該做的事情，「信」是把該做的事說到做到。

如果這樣的想法能夠影響更多的人， 更多的公司，或者是整個社會，就可以從信義人、信義公司，到信義社會。用八個字講，叫「信義立業，止於至善」。用兩個字，其實就是信義。

歷久彌新，跨越時代

松下幸之助寫這本書時，正好是他創業滿 60 年。這本著作並非松下幸之助個人的片面之見，而是他體會自然的法則與根據他經營實務所寫出來的。

對我們來講， 再重讀這本書， 真的是歷久彌新， 書中所闡述的原則，禁得起歲月變遷的考驗，可以跨越這個時代，不管是年長或年輕人，都能夠去實用。

我們學法律的人有一句話，就是韓非子講的「法與時轉則治，治與世宜則有功」，法律也好，經營企業也好，一定要跟著環境變遷去改變。

所以，這本書具有高度實用性，尤其是文字不多，不見得一個晚上把它讀完，反而適合一篇一篇閱讀，甚至，每一段文字，可以停下來想一想，跟我的人生有什麼關係？跟我的工作有什麼關係？不管你是企業經營者、經理人，或者是從業人員，都能夠找到對自己的進用之處，所以我也誠摯推薦這本書。