再造宏碁（全新增訂版）

我的夥伴施振榮

葉紫華 

有關施振榮的「內幕訊息」，我的管道並不會比其他夥伴多。除了大學談戀愛的時候，他一天寄給我一封「生活報告」（實在稱不上情書），以及他撰寫碩士論文期間，詳述製造半導體的照相原理；自此之後，他的耐心大半都貢獻給了工作。

這幾年，因為宏碁的據點分散在全球近四十幾國，我們必須經常出國。施振榮喜歡看書，閱讀速度也很快，當然捨不得虛度搭飛機的時間。回到台灣，才走出中正機場大門，司機照例遞過一大公事包的公文，一坐上車，他又迫不及待地看起公文來。這時和他說話，完全是自討沒趣。看完公文，他大睡。

大概因為我多年擔任總稽核，負責公司合理化工作的緣故，對於生活周遭或社會的事非常敏感，在我發出不平之鳴：「這是什麼世界！」時，他不疾不徐地回答：「這世界本來就有很多問題，不然怎麼叫做『花花世界』？所以人生的價值就是去解決困難啊！」

我的另一半，真是無趣得有趣。

幸好，他質樸的個性始終一如當年我所認識的施振榮；而宏碁二十年的共事關係身參與了他事業生涯的順境與逆境。他雖不喜多言，但他的悲喜憂樂就在我的眼底。

從小事想大道理

當年，我完全沒有想到他會創業（否則，以我擇偶的「負面表列」──不嫁生意人，也不可能成為施太太），更別提經營一個跨國企業，因為左看右看，他都不具備生意人的特質。他害羞、木訥、不善交際，既不耀眼、也沒有什麼雄心壯志。若說能從什麼蛛絲馬跡看出他經營的潛力，應該說是他特殊的思考與學習能力。

施振榮非常喜歡動腦筋，往往一件看似稀鬆平常的事，都會讓他想出一番道理，而且他不但能從正面的榜樣中學習，也可以從負面的教訓中學習。

舉例來說，他經常參加政府或工商界召開的會議，看到部分大老闆為自己公司利益說話時，疾言厲色、姿態極高，但另一方面，卻又極盡能事主動攀附黨政高官，他心裡覺得不舒服，想必別人也不會喜歡這樣的行為，便引以為誡，而且，「要讓大家相信，不擺派頭、不靠政商關係也可以做出所以然來。」

外界經常嘲諷這種會議為「大拜拜」，因為言不及義的場面話就占去大半時間，很多人不是半途退席，就是心不在焉。但不管他人發言內容如何，施振榮一貫的態度都是認真聽講，也儘可能提出建設性意見。就是因為專心，他總是可以從聽來無奇的意見當中得到收穫。他曾說：「就算別人的意見都不可取，起碼也學到如何避免犯相同的毛病，否則呆坐著也是浪費時間。」

事實上，參加會議是他非常重要的學習方式。這些年，他常受邀到國外的研討會上發表演講，但他講完之後必定留下來聽其他專家的演說。對他來說，這並不僅可以增加宏碁的曝光度，而且是寶貴的進修機會。在台灣，他對外演講的機會也很多，但很少背講稿；他喜歡以問答方式進行，一方面是為了針對發問者特殊的問題提供意見，更重要的是，這是他腦筋「練功」的時候。

這些當然不是他「上了年紀」以後才養成的習慣，追本溯源，幼年的成長環境，對他有非常深遠的影響。

施振榮三歲喪父，孤兒寡母在大家族當中處境原就艱難，婆婆年輕時候相貌娟秀，街坊鄰居更是閒話不斷。他沒有與環境對抗的條件，於是學會傾聽與觀察。他看到母親長年吃素，辛苦獨力經營小雜貨鋪，讓他衣食無虞，便下決心和母親一樣有毅力；雖然他也看到長輩插隊、貪小便宜，卻沒有有樣學樣，還從中思考到別人也一樣難免會貪圖方便，便懂得包容他人犯錯。

爺爺非常疼愛施振榮，常常帶著他到鹿港龍山寺去和老朋友聊天，小傢伙總是興致盎然地在一旁，聽著老人家談論誰吃了倒帳，誰又有獨到經營手法，腦海裡聯想到母親堅持不二價與不賒帳的原則，又發現母親從不串門子、道人是非的習慣，讓她在親族與鄰里間維持相當好的人際關係，客人也就樂意上門。在這樣的環境裡耳濡目染，對生意也開始有些概念。

上小學的時候，施振榮偷抽過菸，但第一口就嗆著了；初中偷賭過錢，但在一次看同學賭錢的時候，被老師逮到了（還好當時只是旁觀）。他覺得抽菸、賭博的滋味並不好，往後就連碰也沒碰過了。

漸露管理長才

我想，幼年時期片片段段的瑣事，對施振榮並不見得都立即產生影響，但卻在成長過程中慢慢反芻，形成他的人格特質。

施振榮有些性格和婆婆非常相像，例如，婆婆不認同「年輕寡婦一定會改嫁」，而施振榮不相信「念醫科才有前途」，母子倆對偏執的世俗觀念都有相同的叛逆，對於自已認定的價值觀都非常執著。但是他們的叛逆與執著，卻不是時下流行「舉白布條」式的抗爭，而是想出方法、作出成果以茲證明。施振榮的「反向思考」哲學大約也是由此開始。

施振榮日後的生涯，可以說就是這些特質的綜合產物。

在我的觀察中，施振榮原本內向的個性，在大學時代已經有了明顯的改善，在交大辦社團活動的經驗，讓他交了很多朋友，也開始建立自信，這當然對於日後的創業很有幫助。但是，就他的經營能力而言，更大的成長，是來自於就業期間的學習。

他前後在環宇和榮泰兩家公司服務過。在環宇的時間不過一年多，但卻是他事業的第一個轉捩點──從研發工程師變成生產部門主任。當時與他共事、後來和我們一起創辦宏碁的林家和形容施振榮：「他穿上西裝、打起領帶，整個人架式就不一樣了。」

他的改變當然不只於衣著。因為我大學念的是企業管理，於是，他就向我借了一本有關企業管理的教科書，讀完之後走馬上任，配合著他待人謙和的個性，將幾百人的工廠管理得有板有眼已因此，他才有機會被老闆的兒子挖角，參加榮泰電子的創立。

我常想，施振榮雖然沈默寡言，但卻總有一套讓別人注意到他長處的方法。

施振榮在榮泰的成長，比環宇時期更大。當時，除了外銷和財務之外，其他部門都由他負責，因此得到多方面的經營歷練"而且，榮泰的老闆林森剛從美國留學回來，作風開明，兩人年紀相當，對管理有許多地方看法一致，施振榮從林森那裡學到不少觀念，公司也經營得很順利。

當時，老闆曾給他若干技術股（但我們始終不清楚數量多少），另外也邀請施振榮出錢入股，但是我們都不願意，一方面是沒錢，一方面是公司並沒有提供透明化的財務結構，實在沒有信心投資。這原本是件小事，但卻對日後宏碁的管理產生非常重大的影響。

在困境中成長

宏碁在創立的第三年推動員工入股制度。由於過去的親身經驗，我們體會到要讓員工有信心入股，財務透明化是第一要務。我們設計了一套制度，包括每季公布財務報表，以淨值作為買回離職員工股票的價格等等，因此，在宏碁電腦股票上市之前，內部就已經有公平的交易市場。

其實，宏碁從創立第一天開始，財務就是公開的。因為公司當時只有十一個人，會計帳本放在桌上，誰都看得見，但重要的是，我們一直認為員工理所當然有權了解公司財務狀況。

財務公開的作法，剛開始的確為我們帶來一些困擾。例如，有一位業務人員發現我們代理發展系統的毛利較高，就把業務推展困難的責任，歸咎於價格太高。事實上，這產品毛利高是因為售後服務成本較高。然而，我們並沒有從此把會計帳本藏起來，而是去和員工溝通清楚。

除了財務透明化之外，我們也想到，同仁也會和我們當年一樣沒錢入股，怎麼辦？那就由我們私人來貼錢吧！

早期，因為有股東撤股，我們就買下這部分股權，推動員工入股的時候，打八折賣給公司，公司再打對折賣給員工，差價由我們吸收。就這樣，宏碁的員工入股制跨出了第一步。後來，員工入股的範圍愈來愈廣，除了按月從薪水中扣除之外，有些同仁缺錢，我們私下借給他們；同仁質押股票向銀行貸款，當額度不足必須補足質押額度時，我們也借股票給同仁。

那時候，我們的出發點很單純，要讓同仁願意一起打拼，當然要先滿足他們的需求，何況我們又曾經歷沒錢的日子，可以體會也願意幫忙解決同仁的難處。怎麼也想不到，這套制度竟然就這麼一路擴大，變成宏碁日後「當地股權過半」的國際化模式。

今天回想起來，施振榮對於事業，他也並不是一開始就有什麼偉大的企圖心，而是在碰到問題的時候想辦法解決，從解決問題中成長，然後繼續發展、繼續突破，自然他的經營能力也愈來愈提升。

尊重人性，激發潛能

施振榮任職榮泰的時候，雖然沒有出錢投資，但是始終非常盡心，即使在後來榮泰的財務被關係企業拖垮的階段，他的態度都沒有變。畢竟他參與這家公司從無到有的歷程，對公司感情非常深厚。他在本書中提到，在榮泰發生財務危機時，他曾經去請陳茂榜幫忙，但很少人知道，在請求被拒絕之後，施振榮不禁傷心落淚。

就這樣，施振榮不得不出來創業。之所以說「不得不」，是我猜想（因為他從來沒告訴我）他已經當到副總，又剛當選「全國十大傑出青年」，大概覺得出去找工作面子掛不住，況且，那年頭台灣也不興「獵人頭公司」。另一方面，他非常看好微處理器的發展潛力，但是那時台灣幾乎沒有公司從事這個行業，於是，只好自己下海創業了。

宏碁創立之後，我也開始身兼家庭主婦與公司主管雙重角色。

在施振榮的理念裡，人性本善是最重要的核心價值，部分原因是個性使然，部分則源自於以前曾經被老闆懷疑過，所以就將心比心，從自己信任同仁做起；他相信，當同仁被尊重、被授權的時候，就會將潛力發揮出來。

這一點，他還真不是光說不練。施振榮對同仁一向客氣，有時候我對同仁提出比較直率的問題時，他會非常不高興地怪我：「沒當過員工，不懂得員工的心情。」

很快地，我也發現授權真是有很大的成效。

開會時，施振榮通常不會先發言，而是先讓同仁充分表達意見之後，才提出他的看法，有時，他和同仁的想法並不相同，但如果同仁堅持按照自己的方案，他會尊重同仁，讓他們去試。同仁會非常珍惜這樣的機會，分外努力去印證自己的看法，同仁獨立自主的責任感也因此從中培養出來。特別是新進同仁，總會有些顧忌，放不開，但當主管願意主動授權給他們之後，膽子一大，能力就施展出來了。

當然，也並不是每個人，每一回都喜歡施振榮的授權風格，有些人就是喜歡主管幫他出主意。有時候，同仁之間意見相左，而施振榮向來不願在自己還未全盤了解之前遽下決定，便會讓同仁先自行協調，因此有些人抱怨他不夠決斷。但他的想法是，事事幫同仁做決策，同仁會養成依賴的習慣，做錯了就把責任往上推，做對了也不知所以，經驗無法累積，成長也相對有限。

人人平等，不享特權

就因為每個人的個性都不一樣，宏碁也有少數主管不能完全做到尊重同仁的原則，施振榮也不能強迫他們，但是他非常積極地帶頭示範。

有一次，有一個財務人員跑來告訴我，施振榮簽報的差旅費有部分不合乎制度規定，但是又不敢退回給他。我將這件事告訴施振榮，他理所當然地說：「應該退啊，為什麼不敢？」

後來，有一位關係企業的副總也發生同樣的情形，但是當財務人員退件給他的時候，他相當不悅：「難道副總經理連這點權力都沒有？」當財務人員告訴他，施先生都二話不說接受退件時，這位主管也只好接受。

施振榮非常在意同仁的感受，也很悉心去照顧。舉例來說，由於他兼任多家關係企業的董事長，於是就制定一個原則：兼職的董事長薪水與員工入股額度不能高於總經理，他一向認為總經理才是對公司貢獻最大的人（專職董事長又另當別論）。有一段時間，揚智科技由我兼任董事長，當施振榮發現揚智給我的分紅額度多過總經理時，便責怪我：「怎麼可以這樣！」

因為工作忙，我真的沒有注意到這件事情，後來我把額度還給公司，總經理還一再向我道謝。

近兩年，有家關係企業在計算分紅獎金時，經營團隊發生歧見，總經理馬上主動把自己的部分拿出來分給大家，平息這場爭執，這位總經理私下告訴我：「我自己拿少一點沒關係，大家滿意就好。」聽到這樣的話，我們如何能不心存感激？

包容不同的聲音

因為宏碁的授權管理，同仁對公司的決策介入很深，所以難免會出現不同的意見。施振榮很能包容同仁提出不同的意見，當少數有異議的同仁，被其他人「圍剿」時，他還會勸大家：「公司能有不同的聲音是件好事。」有人就戲稱他是「刻意容忍異己」。

也因為這個風氣的養成，施振榮在面對同仁的挑戰時，就必須以溝通、說服來代替命令，他只好又開始「腦力運動」，想出好的表達方式來回應同仁。這產生了兩個結果：第一，他的表達能力與日俱增，可以將自己的想法推廣成同仁的共識；第二，想出讓公司更進步的策略。

最典型的例子，就是1989年宏碁將組織改成分散式多利潤中心。

在此之前，總部對轉投資事業的股權比例都相當高，因此關係企業的收益也都是統籌分配，但是，因為關係企業的表現互有高低，於是，獲利狀況較好的明碁就堅持要分家，不吃大鍋飯。這個主張出現之後，有些事業的負責人很不以為然，因為每一家公司都是有起有落，為什麼錢賺得少的時候不提分家，賺多了就要分家？

站在公司領導人的角色，施振榮是可以採取強勢拒絕的作法，但是他覺得夥伴會這樣想，其實也是人之常情，而且，讓表現好的公司和表現不好的公司齊頭分享利潤，也不公平，所以就發展出各事業單位獨立核算利潤的架構。這個作法，最初是為了解決利潤分配的爭執，後來卻因此促進各事業的經營績效，並且奠立了宏碁主從架構的基礎。

根據宏碁人事部門的調查，宏碁同仁的民主意識非常高，不喜歡干涉別人，也不喜歡被管。開會時，就有主管嚷著：「我們要跳脫施振榮的框框。」我對他說：「好極了，提出來大家討論！」其實施振榮自己也不希望公司有框框存在，因為同仁的自主性這麼高，強迫大家變成一個樣子，真的一點也不好玩。

在公司，施振榮常常故意和我唱反調，他說：「如果不這樣，就沒有同仁敢向妳直言。」雖然如此，他對我負責的工作，同樣也很授權。

例如，我們幾位創辦人合資成立一家控股公司，由我擔任負責人，有一回，夥伴們開會卻單找施振榮而不找我，事後，我問參加會議的同仁；「施振榮有沒有把我賣了？」同仁說：「沒有。他說：「你們找我沒用啊，公司負責人又不是我。」

90年初期，我在公司內部大力推動合理化、降低成本，難免盯上他直屬部門的同仁，讓他產生許多困擾，他首抱怨：「被妳盯上的人，不死也只剩半條命。」雖然如此，他還是很支持我。原因有兩個：第一，在整頓其他部門之前，我已經先整頓我自已的部門，並有具體的成績；第二，當時公司狀況陷入困境，非整頓不可。

這段時間，大概也是施振榮最苦惱的歲月。

堅信人性本善的代價

從我的角度來看，施振榮並不是沒有缺點，例如，他有時候太相信人性本善。對於多年共事、有共同企業文化的同仁來說，相信人性本善是對的；但購併而來的公司並未經如此企業文化的薰陶，授權太快的結果，就產生失控。

其實，早在1984年宏大創業投資成立時，就已經有這個問題。

當時，施振榮的想法很單純，他覺得很多有才華卻不善表達的年輕人任職大公司，每天看老闆的臉色，一不小心還會被冷凍起來，實在很可惜。我們很幸運地把事業做起來，應該幫助這些年輕人創業。結果宏大的兩個投資案都失敗了，因為彼此沒有經過長期共事，對方不見得可以體會和接受我們幫忙的方式。

後來，宏碁電腦股票上市之後，公司資金比較充裕，便在歐美又購併了幾家公司，還是授權給當地的負責人經營。但是有些公司內部管理出現問題，負責人不但不接受台灣派駐當地幹部的改善意見，還將多位資深同仁排擠出去；財務結構不健全，負責人還一再為不稱職的財務主管辯護，這些都和宏碁文化完全背道而馳。

由於我一直負責財務、稽核等跨部門的工作，和各單位的同仁都很熟，因此很多訊息很快就傳到我這裡。最初，當我轉告施振榮時，他還說我太神經質。後來狀況一再出現，公司也不得不派人去整頓。
但是，在公司出狀況的時候，大家對於整頓的方式，意見特別分歧。有很多方案，負責的同仁和施振榮意見並不相同，但他還是放手讓同仁去試。經過一段時間還是沒起色，施振榮也沒有責怪同仁，只是默默地收拾殘局。

那時，我負責降低成本、改善體質的工作，原本就吃力不討好，加上我的個性也比較急，有些夥伴就開始有意見，認為應該讓時任總經理的劉英武有充分授權的環境。加上有一回施振榮因為勞累過度，昏倒在電梯裡，於是夥伴們就要我退出經營團隊，「回家照顧老公」。

結婚這麼多年，我非常了解施振榮不是重享受的人，並不需要人家照顧，更何況他大多數的時間是在公司，並不是家裡。當他覺得工作不順的時候，才會不對勁；一旦工作順利推展，就什麼問題也沒有了。對我自己而言，我一直希望能當家庭主婦，只因為公司規模快速擴大，需要有人跟著成長的腳步把制度建立起來，我才不得不留在宏碁。

施振榮以「公司還在轉型，需要我再幫忙三年」的理由，說服了夥伴。但是，這件事讓我非常沮喪。剛開始幾天，我在公司什麼事也不做，開會時什麼話也不說，就是一個勁兒打瞌睡。施振榮終於看不過去了，他對我說；「難道妳還不知道自己要什麼？」

這句話將我整個人都喚醒了，我又開始到處「抓蟲」（找出問題，予以改善），還跑到美國協助建立信用管理制度，公司有了明顯的改善，夥伴前來向我道謝，我擺出「餘恨末消」態勢告訴他：「我只不過是幫我老公，不是幫你！」

耐心建立共識

照理說，宏碁的轉型是不應該延宕這麼久的。在公司發生虧損的那一年，施振榮就準備要推動「速食店模式」，宏碁電腦改為純粹生產主機板，在市場當地組裝電腦，但是多數的夥伴卻都反對。有時候我會催他：「為什麼不趕快做主機板？」他說：「說過好幾次了，他們都不贊成。」看得出來，他為這件事非常憂慮。

大家不支持，也只好慢慢熬了。因為施振榮曾經允諾，如果公司成長遲緩便要辭職以示負責，1992年，他就真的向董事會提出辭呈，但是，董事立刻發表聯名信來慰留他。

開股東大會的前一天，施振榮顯得格外沈默與沈重，為了讓他開心一點，我告訴他：「這樣吧，如果明天有股東要你下台，我馬上就去買機票，我們去環遊世界。」看我興致勃勃的樣子，他不禁笑了出來。

後來，我們一起到美國去著手整頓，下飛機之後，他沒有像往常一般直奔公司，而是先在飯店裡和微軟及英特爾的總裁通電話，告知他們，公司經營團隊因為劉英武辭職而改組。然後，便決定開始推行速食店模式。接下來好幾天，他不斷說服美國的同仁接受這個方案，最後，他們才勉強同意試試看，這個模式至此正式展開。

我想，願意花一年多的時間說服同仁接受自己方案的經營者，大概很少見。但是，之後，我們又花了一年的時間來讓這項工作上軌道。

在改成市場當地組裝之後，我們的海外事業單位遭遇到很大的經營難題，因為他們原來只負責行銷，對組裝與採購方面都不在行，因此，我們派出一個小組協助各地事業單位。依我的觀察，這些同仁都很努力，但是缺乏建立全方位管理體系的經驗，所以成本不免偏高，但施振榮還是很有耐心地讓他們去試。

能說這麼做不對嗎？我想，既然要授權，該付的學費總是要付的。

視富貴名利如浮雲

施振榮始終就是這樣單純、信任他人，不會稱兄道弟、說動聽話，只是執著地一直做下去。這樣的個性，在宏碁前任董事長殷之浩先生身上也看得到。

殷先生和施振榮都具有工程背景，又同為創業者，大概是因為惺惺相惜，
殷先生很疼愛這個小學弟。1984年殷先生投資宏碁之後，對我們也是完全授權與信任。當公司陷入困境時，殷先生身體狀況並不是很好，有時開會開到一半就睡著了，並不是很清楚我們在討論什麼，但到要做決策的時候，他除了支持之外，完全沒有別的意見。當時，他的一個幕僚對宏碁有諸多負面的批評，他聽了很生氣，不許幕僚說宏碁不好。

經過再造工程之後，宏碁已經重新步入軌道，施振榮也重新找回自信。有時候，他看我在進行改革工作，還會開玩笑地說：「這哪裡是改造，我那個才能叫改造。」

多年來，施振榮一直把培養人才當作最重要的事。如今也有了成績。

像盧宏鎰剛畢業進公司的時候，還很年輕、生澀，現在已可以獨立推動宏碁國際股票在新加坡上市，主持上千人的全球經銷商會議。林憲銘和李焜耀負責宏碁電腦和明碁，也都領先同業。他們早期參與公司投資，如今也累積一些財力，但是他們都還是像以前一樣樸實。

像歐洲宏碁的呂理達，到現在一張股票都沒賣過，他的部屬告訴我：「有時候吵歸吵，看他對公司向心力這麼高，也只好努力幫他。」以前常常挑戰施振榮看法的宏碁科技總經理王振堂，有一次有感而發地說：「現在真正體會到，做一個領導人需要很大的包容力。」

看著他們各個都已經具有獨當一面的大將之風，施振榮常說，他很以宏碁的第二代接班人為榮，我認為他很有理由這麼說。

宏碁剛創業的時候，孩子還小，我帶他們去公司幫忙發薪水，告訴他們：「宏碁是靠這些叔叔努力工作才能夠發展，他們很辛苦，應該把公司交給他們。」現在看起來，這樣的決定對夥伴與孩子都是對的。

其實，不管是接班、授權、員工入股，或是建立人性本善的文化，都反映了施振榮的個性──看重人性的價值，而看淡錢財與權力，他曾經說過：「只要看這個世界上那麼多財大勢大的人，行為亂七八糟，道德還不如普通百姓，就會覺得追求財勢真的沒什麼價值。」

還好施振榮是這樣的人。我們的生活非常簡單，他向來對吃穿都不挑剔，有什麼就吃什麼，衣服都是在打折的時候買的。有一次，朋友找他去唱卡拉OK，他破例超過十一點才回家，看到婆婆還在等他，此後就再也不曾晚歸。他很不喜歡商場上五光十色的交際應酬，因為「實在不覺得有什麼意思。」

這些年，我也培養幾位接班人，並打算在三五年之後回歸家庭，也希望施振榮能夠儘快和我一起享受退休生活，我告訴他：「我希望有一天能一起看棒球，邊走邊吃冰淇淋。」

但不管如何，眼前宏碁才剛開始另一個階段的創業，還有很大的改善空間，不管三年五年，只要在工作崗位上，就沒有鬆懈的本錢。

現在，當公司有傑出表現的時候，施振榮偶而會笑著問我：「妳看我做得怎麼樣?」
「不錯！」我毫不猶豫地回答。這是以夥伴身分所說的真心話。

（本文由林文玲採訪整理）

過去的狀況，未來的常態

施振榮 

雖然坊間有關我的書很多，但是《再造宏碁》是我自己第一次出版的著作，對一個文學基礎不佳的人而言，這是一個很大的成就。由於《再造宏碁》的內容頗具參考價值，當年出版時相當暢銷，也得到很多的肯定，激起我不斷著作的信心，後來我陸續出版了《鮮活思維》、《io聯網組織》等書，以及最近為了紀念我從宏碁退休而出版的《宏碁的世紀變革》。

《鮮活思維》的出版，是因為當時宏碁要改變企業文化，由製造為主的公司轉型為服務性的公司，必須加強內部員工的服務文化，我在書中針對相關議題，包括企業、職場、人生觀等，提出我的觀點，另外對於台灣未來的發展，我也提出一些想法。至於《io聯網組織》，則是我應邀在交大講授EMBA課程的教材改編而成的，內容主要是討論企業國際化管理的一些議題。

然後就是最近出版的《宏碁的世紀變革》。《再造宏碁》描述的是從我創立宏碁到1996年這二十年間的發展歷程，《宏碁的世紀變革》則記錄了1996年到2004年的八年間，宏碁經歷的一些重大轉折，尤其是2000年底推動的第二次企業再造，以及這些轉折的背景和決策過程，其變化更甚於1992年的第一次企業再造。宏碁經過2000年底以來的再造，成功地突破成長的極限，再創高峰，我能夠在事業另一個高峰時光榮退休，實在是很幸運，也很值得高興，《宏碁的世紀變革》就是我從宏碁退休的一個重要的紀念和獻禮。

在出版《宏碁的世紀變革》的同時，《再造宏碁》也重新編輯，再度出版。為了《再造宏碁》的改版，我將全書重新讀過，在各章之後補充了一些新的內容，包括我在事後回想當時做法的一些看法，以及後續的發展，其中有些後續的變化甚至影響到了2000年底的第二次企業再造，有關第二次再造的詳細內容，可以參考《宏碁的世紀變革》。

新版《再造宏碁》的主要對象是二、三十歲以上，追求事業發展的新生代，這批新生代目前正是企業的中階幹部，我希望給他們一個完整的產業發展面貌，讓他們了解台灣高科技產業如何一路發展到今天這個局面，未來應該如何繼續走下去，以及在這個過程中，身為台灣代表性企業集團的宏碁，如何因應外在環境的變化而不斷克服瓶頸，創造價值。

我重編《再造宏碁》並不是作為回憶之用，而是記錄了許多值得其他企業探討的點點滴滴，當其他的企業和經理人在面對目前的發展困境，以及抉擇下一波應該走的路的時候，希望本書能夠提供一些參考。

《再造宏碁》代表了一個很重要的意義，尤其值得年輕人借鏡，那就是企業的眼光應該放遠，不應急功近利。宏碁在上市前，花了很長的時間醞釀核心競爭力，所以建立了永續經營的基礎。反觀現在有些企業往往追求現成的機會和短期的利益，例如網路泡沫盛行的時候，或者像是美國的一些高科技公司，有機會就把公司上市或賣掉出脫持股，不求長期經營，這些都是短線的思考模式。

但是現在客觀環境逐漸改變，過去高科技產業高速成長，提供了很多短期的機會，現在高科技產業成長趨緩，這種短期的機會已經不如過往，務實建立公司可長可久的基礎才是根本之道，《再造宏碁》剛好能夠提供一些很務實的企業經營之道。

對年輕人而言，在產業環境變化之下，個人也應該將眼光放遠，靠員工分紅而迅速致富的想法應該有所調整。過去很多公司股票上市之後，產生了很多電子新貴，但是現在高科技產業逐漸成熟，競爭者太多，利潤不斷壓低，再加上投資者紛紛質疑股票分紅政策，因此員工分紅的際遇不再像過去那麼好。

在我為本書改版作序之時，剛好看到媒體報導國內有相當高比例的電子股的市價低於淨值，這一點很值得專業經理人深思。員工和經理人應該為企業創造價值，在交出成績之後，員工才能夠分紅、提高報酬，但是現在很多年輕人反其道而行，先追求高的報酬和股票分紅，以此為標準來選擇工作，事實上這是緣木求魚。

讀者從《再造宏碁》可以了解，宏碁在1988年股票上市之前，我們根本沒有想到溢價發行股票的利益，我們很早就採取的入股分紅措施，一直是採用淨值來認股，就是在這種很務實的環境之下，奠定了穩固的基礎，企業可以永續發展，也培養了很多可以長期共事的人才。反觀現在的股市，雖然造就了高科技產業的蓬勃發展，但是也產生見股票思遷的文化，使得員工的穩定度不如以往，這些應該都是產業未來更上一層樓的障礙。

我在規畫為退休所辦的「龍夢之旅」晚會時，回顧創業以來的點點滴滴，發現從管理的角度來看，第二次再造時面臨的挑戰比過去更大，這是屬於《宏碁的世紀變革》記錄的範圍。但是從我的記憶來講，真正讓我感覺到很有突破、很有成就的事情，多半發生在前半段，也就是《再造宏碁》記錄的那個階段。

雖然《再造宏碁》描述的是比較早期的情況，但是我感覺當時的很多事情，印象反而比後來的許多事情更鮮明，甚至感覺更值得驕傲，這是因為早年的客觀環境不佳，資源比較欠缺，當時的大環境下大家的信心比較不足，也沒有成功的案例，不像現在大家對高科技產業都很有信心，而且有各種不同的成功案例作為鼓舞和參考，正因如此，當年宏碁的成績才更值得自豪。

在我為《宏碁的世紀變革》和《再造宏碁》改版作序的同時，我正好看到媒體報導大陸有很多企業發展了差不多二、三十年之後，領導人在六十歲之際，卻因為面臨經營的瓶頸而黯然下台，這些大多是資訊電子產業的企業。看到這樣的報導，我覺得自己非常幸運，雖然宏碁的發展也是起起伏伏，但總能夠找到突破困境之道，讓我能夠如願在六十歲時退休，順利交棒，而且是在企業發展達到高峰之際光榮退休，這在資訊電子產業是很不容易的一件事，值得慶幸。

雖然在《宏碁的世紀變革》和《再造宏碁》這兩本書中，宏碁所面對的內外在環境相當不同，解決之道也不同，但是這兩本書包含了企業從無中生有，由小而大，由單一到多元，因多元而失焦等等各個不同的發展週期，在各個週期和階段當中，宏碁如何掌握機會的轉折點和再造的轉折點，各種決策和行動的背景和思考角度，都很值得企業界參考。

本書描述的雖然是過去的狀況，但我認為這些很可能也是未來的常態，此時此刻，本書更值得參考和深思。

對宏碁的另類觀察

林文玲 

執筆寫這本書最初的心情，是緣起於對台灣經濟發展史不死的熱愛，以及對宏碁的好奇心；畢竟，它是台灣在國際市場最響亮的招牌，況且，能夠「打斷手骨顛倒勇」的大企業終究罕見。宏碁的故事應該會是一種典型。

但很快地，另一種期盼便超越了一窺究竟的單純情緒。

當台灣面臨國際間有史以來最激烈的競爭力淘汰賽，以及非一蹴可幾的民主進程，似乎命定只能在「專制而有效率」以及「民主而無效能」之間二選一，但宏碁卻能走出一條民主而效率的路，沒有踩著歐美日跨國企業管理模式的腳印，也沒有自悲自憐地甘做先進國家的「邊陲」加工站。

借用政論作家南方朔對開發中國家民主化所提出的出路，這段歷程，正是一種「深人反省而非移植的創造過程」。

而這些思維，必須回溯到過程中一些難忘的場景。

（一）結盟

有一回，施先生談到，經營者必須是整套的，要有全盤的概念（參見第五章），此時，我插嘴問道：「萬一不是怎麼辦﹖你又如何知道自己是不是整套﹖」

「我也只有半套啊，」施先生不假思索地回答：「所以我找了很多夥伴，大家一起才能湊成一套。」
這時，腦海裡忽然響起有次施太太在記者聯誼會時，唱了一首她從前哄小孩入睡的童謠：
「一隻螞蟻在洞口，找到一粒豆，費盡力氣搬不走，只好連搖頭。左思右想好一會兒，想出好計謀，回洞找來好幫手，合力抬著走。」

當時施先生站在一旁聽著，深以為然地猛點頭，不禁令入莞爾。

在「英雄」輩出的時代裡，公眾人物霸氣與攻擊性語言，以及衝撞不合理結構的顛覆式動作，似乎已經成了慣性。在這種定義之下，施先生並不是英雄，而是由內而外地，先真心承認自己的極限，從而願意釋放資源去交換更大結盟的力量，建構一個心目中合理的環境。於是，當許多新集合不斷參與交集的情形下，「宏碁聯集」的邊界也不斷向外伸展。

「英雄多，百姓苦」，我想，徒然摧毀舊架構並不能創造更進步的社會，台灣更需要有藍圖、有步驟與整合力的建築師。

（二）尊重

在宏碁陷入困境的階段，外界都在揣測，施先生會不會信守當年承諾，提出辭呈。在台灣，畢竟未聞哪個企業的創辦人如此公開許諾，即使曾經表白，也可以有太多正當理由不去兌現。在施先生果真提出辭呈而被挽留之後，一位記者同業認為，施先生之所以「敢」付諸行動，是因為宏碁多數的股東都是員工，他當然有把握員工會站在他這一邊，所以，「還是靠員工入股的布樁，幫了他的大忙。」

姑且不談員工是否一定與領導人同一陣線，或者有多少企業主被員工取而代之的問題，下面這個例子，或許可以提供另一個參考背景。

在一次宏碁電腦股東大會上，有位老先生提議，為了回饋股東，宏碁應該以「半買半送」的價格，優惠股東一人一套電腦。

參加過上市公司股東大會的人大概可以想像，如果按照多數上市公司老闆的作法，大約是二一言兩語打發過去。但施先生卻極有耐心地詳細解釋，這個作法違反與經銷商的合約。但是他立刻接著表示：「不過，如果這位股東有需要，我們應該在符合合約的前提下儘量服務。」於是，他請同仁當場了解這位股東的需求，並提供協助。

敘述這個故事的是第三波文化事業董事長王振容，他以此印證施先生「尊重少數」的哲學：「他自己是公司最大的股東，但宏碁的表決卻不是比股權，而是一人一票。」

此時的台灣，金融弊案層出不窮，靠派系支持與收購股權入主金融機構者，強以社會公器圖利自身，讓社會陷入信心危機的夢魘，而「過半與不過半」成為政治角力中非輸即贏的唯一指標。聽這樣的故事，很難不讓人心有所感。

（三）自主與示範

宏碁第二代經營者形容施先生的領導風格，「其實是很少說教的」。明碁電腦總經理李焜耀說：「他總是給目標、給啟示、給機會，讓我們在沒有經驗過的情境中自己學習。」

李焜耀回想當年還在研究部門當工程師時，第一次被派去交大議價，被殺價殺得滿頭包，生意雖然沒有談成，卻還是一再被賦與從未經歷過的任務，從採購到生產部門經理，一路歷練成公司最高決策者；「現在，施先生更少介入（明碁），甚至不干涉人事安排。」

但落實自主難免產生陣痛。宏碁創辦人之一的林家和記得，有一陣子，看到競爭對手在老闆集權式的管理之下，決策與應變速度都比宏碁快許多，心裡既驚且憂，但是沒多久，這些公司大多結束營業，而宏碁卻藉由進一步的分散授權，使速度成為現階段最重要的核心競爭力。

1995年，當國際政治學者法蘭西斯．福山（Francis Fukuyama）為民主發展提出「互信」理論時，宏碁早在這理論出現的十九年前，便引用中國傳統的「人性本善」，將相同的概念落實於管理之中；當第三世界國家在追尋自主的道路上，擺盪顛躓數十年，宏碁堅定貫徹授權的信念，終得享有自主所帶來的優勢。

在分權自主的體系裡，領導人不再主導一切，但重要性有增無減。

「任何人要成長，當然靠自己學習，但也得有個樣子可以讓你學。」宏碁電腦資訊產品事業群總經理林憲銘回憶，有一回他和施先生去談判智慧財產權，遭逢一群倨傲的老外對手，以歧視的眼光相待。「雖然我早已不是年輕氣盛的年紀了，還是忍不住想拍桌子破口大罵。這時，施先生不但面無慍色，還反過來安慰我：『稍微忍耐一下，馬上就過去了。』」

「他讓我看到，面對棘手難關時要如何自處。」林憲銘表示，「如果領導人顯得不堪負荷，其他人當然也跟著挑不動；如果領導人跟大家一樣茫然，那一切就都完了。」而施先生對他最大的影響，就是「示範一個樣子」，「現在，我也常常自我提醒，自己有責任做好榜樣讓部屬學習。」

這應該是控制所不可及的、更深遠的影響力。

（四）勇敢

​施先生的管理風格，在自主性極強的夥伴口中，自然有褒有貶，但大家卻對他有個共同的正面評價──勇於面對挫折。

在宏碁仍處於虧損狀況時，有一次宏碁召開記者會，宣布新的廣告策略，但多數記者最感興趣的不是策略本身，而是「公司已經在賠錢了，還花這麼多錢刊登廣告，對投資人怎麼交代﹖」儘管施先生反覆解釋，這些錢是為將來所作的投資，但大家似乎還是持質疑態度。

面對諸多詰難，施先生不以為意地笑笑說：「我知道，我們表現不好，大家難免會有懷疑。」

那時，在一次採訪施先生的機會裡，聽到他自我批判患了大頭病，心裡對這位溫和的企業家不禁有另一番評價，因為即使標榜第一衝，第一勇的政治人物，在媒體面前檢討失敗，不免都還歸咎大環境與對手卑劣的手段，而極為重視形象的施先生，卻如此公開坦承犯錯，若非有超越失敗的決心，豈非徒然落人口實﹖

我想，如果不是心中有一把尺，並且願意時時丈量、檢視自己，也不可能發現偏離的存在，而施先生之所以不忌諱公開自己的誤差，是因為在他的尺上，「實質」與「改善」的刻度，更優先於形象之前。

有一回，施先生在一場演講當中，談起宏碁國際化所遭遇的難題，滿座的企業人士不時發出心有同感的苦笑；當話題導入宏碁為解決困境所發展出來的管理模式時，後排一位頗具知名度的企業主，輕聲說道：「施先生的經驗談，價值何止千萬！」

從這個角度來看，正因為曾經挫敗，宏碁的經驗才會更有說服力；而能以失敗經驗作為「賣點」的，大概也只有重新獲致成功的人。

（五）追求

在「渴望」（Aspire）家用電腦問世的記者會上，有一位記者問施先生，接下來有什麼新產品計畫﹖施先生回答：「其實，我們有一個非常重要的任務。雖然渴望的定價並不比其他類似的產品貴，但是還有很多國家的人們買不起，因此，我們必須努力降低成本，讓更多人可以享受到科技的成果。」

這段被淹沒在新產品上市新聞的談話，讓我想起自由經濟大師米塞斯（Ludwig von Mises）在《反資本主義的心境》（Anti Capatalistic Mentrality）一書中的話：「企業家與貴族不同。貴族的財富來自掠奪，或掠奪者的恩賜，這種財富，可能因賜予者收回權力而失去，可能因另一個掠奪者的強搶，或是自己的揮霍而消失；但企業家的財富則來自消費者的光顧，如果在市場中遭遇勁敵，他們就拿出更價廉物美的產品來競爭。」

曾問施先生，宏碁推行員工入股與股票上市，當同仁致富之後，豈不是會喪失創業精神﹖他說：「關於這點，我有帶頭示範的責任，而且也必須有更高遠的目標，大家才有不斷追求的動力。」

施先生的簡樸生活在《財星》雜誌報導宏碁的文章中，曾特別提及。當台灣許多老闆住在安裝鋼板的豪華宅邸，警衛森嚴的辦公室得刷卡才能進出，施先生卻安於小小的辦公室，家裡沒有佣人，日常以散步來運動，並不忘以使用過的紙張背面來書寫。他的助理兼司機梁吉男說，準備他的午餐一點也不費事，不管便當、麵條或漢堡，無須請示，買什麼就吃什麼，為了省事，甚至還曾託同仁代買泡麵果腹。

在他低層次物質享受的另一面，卻是觀照國家與全人類的理想。直到今天，我仍常常想起施先生在宏碁新人訓練時說的一段話：「所謂龍夢成真，就是中國人要對世界做更大的貢獻。」

新一代企管大師彼德．聖吉（Peter Senge）曾說：「自我超越有兩個要件，第一要忠於願景，第二要忠於真相。」

我似乎愈來愈能夠理解，宏碁「憑什麼」可以破繭而出了。

對於猶有貢獻社會熱情的人來說，宏碁的故事也許提供了另一種形式的附加價值──追求理想的路上並不孤獨。

經歷過這段難得的思考衝擊之後，我必須感謝施先生在幾乎不認識我的狀況下，二話不說就讓我執寫他的第一本授權著作，既沒有比稿，也沒有面談。第一次見面時，也二話不說就同意了我所擬定的大綱。當時我有點錯愕，以為他就算不增減章節，起碼也會調整順序，不料他的反應是：「那我們是不是開始了﹖」

在這個過程中，他百無禁忌，有問必答，而且從來不催稿。在審稿的時候，除了與事實和數字有出入的地方之外，幾乎不曾更動文字。對修改內容的建議，施先生都是同一個答案：「好。」但這個簡單的字，卻讓我日夜神經緊繃地努力求好。

我終於見識了施先生的授權，完全不是徒託空言，也深刻體會到自主的驅動力。

1944年出生於台灣鹿港，交通大學電子工程研究所畢業，1976年與工作夥伴以新台幣一百萬元創立宏碁，並開創全球品牌Acer。

在企業經營領域，長期獲得許多國際媒體推崇，包括：2006年，《時代》雜誌評選為六十週年「亞洲英雄」，表彰他對全球IT產業的貢獻；2003年，美國有線電視新聞網（CNN）稱他是具有遠見的企業家，讓台灣在全球科技版圖上占有一席之地；甚至，創業不到十五年，就在1989年獲《財星》雜誌（FORTUNE）評選為「與亞洲做生意不可不認識的二十五位人物」之一。同時，他也是中歐國際工商學院國際諮詢委員會委員。

在國家社會層面，2007年，他代表總統赴澳洲雪梨出席第十五屆亞太經濟合作會議（APEC）領袖會議；2011年，因長年對社會、國家的貢獻，獲總統頒發國家二等景星勳章。

2004年底，他正式從宏碁集團退休；2013年11月，回任宏碁董事長暨執行長，領導宏碁進行轉型變革。隔年六月，完成階段任務後，擔任榮譽董事長。

因為長期關心台灣永續發展與競爭力，1988年成立智榮文教基金會，積極推廣王道思維，目前擔任智榮基金會董事長，同時兼任宏碁自建雲（BYOC）首席建構師，並在2015年提出智聯網的概念，希望建立一個能夠造就大、小贏家的生態圈。

此外，他也是國家文化藝術基金會董事長，並擔任宏碁、明基、緯創資通、台積電、南山人壽等公司董事，以及亞洲公司治理協會理事、公共電視董事。

台灣省彰化縣人，政治大學經濟系畢業。1986年起，先後擔任《商業周刊》、《天下》、《遠見》等雜誌記者。曾獲1993年、1995年金鼎獎「雜誌類採訪報導獎」，1995年、1996年、1997年金鼎獎「公共服務獎」，以及1993年吳舜文新聞獎等之雜誌報導獎。1997年起，擔任電腦人文化事業總經理，現為電腦人文化事業發行人。