經營管理

一封來自1997年的股東信，帶你認識亞馬遜的企業文化和價值觀

文／勞倫斯‧康寧漢

2021/10/06

股東信的作用，並不是用來報告財務數字或業績，而是一次決策上的溝通。確定自己和所投資的企業是否有著一致的理念。

圖片來源：Unsplash

亞馬遜如今在很多商業中樞都是顯眼的強權，它是龐大的網路零售商，以及Kindle電子書、雲端運算等創新產品的開發者。不過它在1997年剛創立時，只專注在網路賣書這個新利基市場。早期股東在10多年之後還是無法獲得可觀的報酬，然而在毫不鬆懈的專注和擴張之後，耐心的股東終於有了豐厚回報。創辦人傑夫．貝佐斯從1997年開始就在每年的股東信上提供許多建議。

1997年的股東信宣布這是網際網路和亞馬遜的第一天。從那之後，貝佐斯一再強調每一天都是第一天。1997年股東信的關鍵段落是強調長期觀點。隨後每年的股東信，貝佐斯都會附上1997年的信，就像波克夏的股東手冊一樣。

2006年以前（還有2008年）的股東信都強調股東與吸引擁有長期觀點股東的明確期望，商業模式則是以顧客為中心，這樣股東就會得到成果，不過需要時間累積。這些信也包含經營理念的說明，不過總是一再提起以顧客為中心與股東長期價值的關係。這些信比較簡短，通常只有兩、三頁，字數如傳統的報紙專欄，大約1000 字左右。

但是從2009年開始（還有2007年），股東信就變得比較少對股東喊話，而是花許多力氣檢視產品創新、亞馬遜的內部流程，以及貝佐斯對業務、創新與策略的理念。跟過去一樣，這些信不分析公司的任何財務數字或業績，而是分析企業願景、文化、創新和最新的產品，字裡行間彷彿一直在說，這些事情都需要股東有耐心和長期思維才能開花結果，但不再像以前明確講出來。而且從2013年開始，這些信件的篇幅更長，有五、六頁，字數多達4000到6000 字。

也許是亞馬遜已經有好成績，讓貝佐斯覺得不必再勸誡股東；不過他還是反覆強調創新的急迫性，以及要無止境滿足客戶的需求，不然就等著滅亡。別的企業執行長會注意到持續提醒股東抱持長期觀點帶給股東的好處，貝佐斯在這個時期也的確有一封信談到這一點，但並未深入探討。執行長們可能會強調，貝佐斯早期的股東信比後來的股東信更具典範。

1997 年
長期觀點

我們相信，要衡量我們是否成功有一個基本方法，就是去看我們長期創造多少股東價值。這項價值來自我們擴展和鞏固現有市場領導地位的能力所直接產生的成果。我們的市場領導力愈強，我們的經濟模式就愈強大。市場領導力能夠直接轉化成更高的營收、更高的獲利能力、更快的資本流動速度，於是投資的資本報酬率也更高。我們的決策始終反映這點。我們首先以最能顯示市場領導地位的幾個指標來衡量自己，包括客戶與營收成長，客戶重複向我們購買產品的頻率，以及我們的品牌實力。我們已經投資並繼續加強投資來擴大並利用客戶群、品牌與基本設施，建立永續的企業。

因為我們強調長期，所以我們的決策與權衡跟一些公司不同。因此，我們想要跟你分享我們管理與決策的基本想法，這樣的話，身為股東的你也許可以確認是不是和我們有一致的投資理念：

我們會持續重視客戶，毫不鬆懈。
我們會持續根據長期的市場領導地位考量做出投資決策，而不是根據短期的獲利考量或華爾街的短期反應。
我們會持續分析、衡量我們投資的計畫與效率，無法提供可接受報酬的計畫即捨棄，表現好的計畫則加碼投資。我們會繼續從成功和失敗中學習。
要是我們發現有足夠機會可以獲得市場領導優勢的地方，就會勇於做出投資決策，不會膽怯。這些投資有的成功、有的失敗，但不論如何都能學到寶貴的經驗。
要是被迫在「做出漂亮的一般公認會計原則財報」和「讓未來現金流量的現值達到最大」之間做選擇，我們會選擇現金流量。
當我們做出大膽的選擇（在競爭壓力允許的情況下），我們會跟你分享我們的策略思考過程，讓你可以自行評估我們是否做了能建立長期領導優勢的合理投資。
我們會努力精明花費，而且保持精實的企業文化。我們了解不斷強化成本意識文化的重要性，尤其是還在虧損的企業。
我們會在「關注成長」和「強調長期獲利能力與資本管理」之間保持平衡。在現階段，我們優先考慮成長，因為要實現我們商業模式的潛力，規模至關重要。
我們會繼續專注於聘用和留住擁有多樣才能的員工，並繼續以認股權、而非現金，來當作他們的薪酬。我們知道公司的成功有一大部分在於能否吸引和留住積極進取的員工，而且每位員工都要像股東那樣思考，所以員工必須先成為股東才行。