把直覺外包給AI做決策真的可行嗎?利與弊一次看|《直覺鍛鍊》
在人工智慧逐漸滲透生活的時代,我們的思考與學習能力也面臨新的挑戰。AI能幫助我們追蹤偏見、修正錯誤決策,甚至提醒我們避免衝動行為。但同時,把決策過度外包給AI,可能讓我們的「生物直覺」逐漸退化。透過《直覺鍛鍊》提出的科學方法,我們能更好地理解直覺與人工智慧的關係,找到一種平衡...
在人工智慧逐漸滲透生活的時代,我們的思考與學習能力也面臨新的挑戰。AI能幫助我們追蹤偏見、修正錯誤決策,甚至提醒我們避免衝動行為。但同時,把決策過度外包給AI,可能讓我們的「生物直覺」逐漸退化。透過《直覺鍛鍊》提出的科學方法,我們能更好地理解直覺與人工智慧的關係,找到一種平衡...
退休後,很多人反而因為金錢、家庭和健康而感到更焦慮。理財作家嫺人在《有錢到老後》中提醒我們,不必事事追求完美,也不必跟別人比較,而是學會在有限的資源與時間裡,做出最智慧的選擇,享受每一次旅行、每一段陪伴,讓人生變得更自在、有溫度。
全球第一本黃仁勳授權採訪傳記《黃仁勳傳》,作者提到黃仁勳作為輝達的執行長,他的領導風格充滿矛盾:他一方面嚴厲批評員工,公開展示錯誤以讓其他人汲取教訓;另一方面,他也以情感聯繫員工,甚至在困難時給予無私幫助 ...
即使是很了解黃仁勳的人,也不清楚他的憤怒從何而來、又為什麼生氣。他的好朋友簡斯.霍茨曼告訴我,黃仁勳在巨積工作時,不是脾氣暴躁的人;在擔任執行長之後,他才會常常發火。「我永遠忘不了第一次看到他大發雷霆的樣子,」一位輝達員工告訴我。「那時,我已經在那裡工作了幾個月,老闆總是笑咪咪又幽默風趣,會自我解嘲。沒想到他會突然變臉,在上百人面前大聲咆哮。」
黃仁勳會故意在公開場合訓斥員工。對他來說,旁觀者也很重要,因為他們可以從中汲取教訓。(「失敗的經驗必須分享,」他說。)如果一項專案遲延,黃仁勳會叫負責人站起來,仔細向大家解釋每一個出錯的地方。他會無情批判他們的表現,但這種批鬥不是每一個人都吃得消。「你很快就可以多少看出來,誰能待下去、誰又不能,」迪爾克斯說。「如果有人採取防衛姿態,急著為自己辯解,你就知道他待不了多久。」
迪爾克斯認為,黃仁勳有自己的一套。「他從來不會隨便罵人,」他說:「他會等到開會時,大家都在的時候,再來檢討。如此一來,每一個人都能學到一課。」但黃仁勳的批評並不總是很有建設性,有時候純粹是言語暴力。一位前員工回憶說,他曾經把一件小事搞砸,黃仁勳就在 30 多位主管面前質問他在公司做了多久、領多少薪水。這名員工支支吾吾報出數字,黃仁勳便在腦中計算這名員工在職期間的收入,然後要他把領到的薪水全部吐出來。他不像是在開玩笑,「他是認真的,」這名員工說:「我足足三週睡不好。」
光是看他發飆,即使你只是旁人,不是被罵的人,幾乎也一樣難受。有幾位輝達員工說,看同事被罵,他們會如坐針氈,忐忑不安。柯克告訴我,黃仁勳只對他發過一次火,那次是因為他介入、幫同事說話。「他根本是在折磨那傢伙,我實在看不下去,就插嘴,說了兩句。突然間,我就變成靶子!」柯克說。「就像戰場上有人在開槍,而你站起來說:『嘿,把槍放下吧!』結果,槍口卻轉過來對著你。」
圖片來源:遠見雜誌,蘇義傑攝
即使是不喜歡這種管理風格的人,對黃仁勳個人的評價也通常都相當正面。前員工提姆.李特說,他收到一位主管寄來的電子郵件,主旨是「拖著你那可憐的屁股走到終點線」。那幾週,李特一直在出差,見不到家人,常常在電路模擬器前忙到深夜,覺得自己已油盡燈枯。
他回覆了這封郵件,並提出辭呈。幾天後,在他即將離職前的某個晚上,凌晨兩點左右,值班工作快結束時,黃仁勳來到他身邊,坐在模擬器旁。螢幕光線打在黃仁勳疲憊的臉上,他回憶起自己的職業生涯,他所做的犧牲,遠離家人在電路模擬器前度過的無數深夜。他坦白表示,他不知道自己這麼做是否值得。他對李特說,如果他願意留下來,他會為他保留這個職位。李特婉拒。黃仁勳於是感謝他為公司所做的貢獻,然後默默離開。「那絕對是我在輝達工作最值得紀念的一刻,」李特說。
我為了這本書,採訪 100 多名前任與現任輝達員工。關於黃仁勳,幾乎人人都有一則溫暖的故事可說。那位被黃仁勳在幾十個人面前羞辱、還被要求退還全額薪水的員工告訴我,他後來被診斷得了重病,黃仁勳主動跟他說,他要自掏腰包全額支付醫療費用。班.賈立克為了創業決定離職時,他沒想到黃仁勳會情真意摯的懇求他,希望他留下。「我們坐在會議桌前,他靠過來,我們的膝蓋幾乎碰在一起。他真的在求我,」他說。賈立克是第一線的經理人,底下有十個人,而當時公司有數千名員工。「我根本沒想到他會記得我,」他說。黃仁勳結合愛、恐懼與內疚,形成一種極具吸引力、強而有力的激勵手段。「你覺得自己不能讓他失望,」克雷說:「你就是不能。」