無印良品培育人才祕笈

殘酷的戰場才能讓人成長

最能讓人成長的，當屬逆境。

這話說起來或許會讓人覺得有點老掉牙，但不光是我，那些一直以來克服過諸多逆境的企業領導者，應該也和我抱持著相同的看法。

反之，在安穩的環境中，就難擁有成長的機會。

那樣或許可以培育出公司覺得很好用的「優秀上班族」，這些人會絞盡腦汁調整工作內容、維持現狀，也很善於察言觀色。但是，這種員工能讓公司變得強大嗎？答案再清楚不過。

如果把問題改成：「這種環境能讓員工成長嗎？」答案也是一樣的。在安穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的想法，遇到問題時，也就缺乏擺脫逆境、突破困局的能力。

有鑑於此，在無印良品，我們會刻意安排員工去面對一些較難克服的阻礙。其中最具代表性的例子，就是人事制度裡的職務輪調（第一章會詳細介紹）。

無印良品的職務輪調，與一般企業相比，完全是兩碼事。簡單來說，我們的輪調大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門裡，在無印良品是很理所當然的做法。由於他必須從零開始去挑戰新的工作，所以就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。

過去也曾有不少企業推行過這樣的方式，卻沒有成為既定的做法。如何才能把人培育好？關鍵在於自己是否已經掌握了培育人的祕訣。

而祕訣在於，培育別人，也等於培育自己。如果無法順利培育別人，問題或許是出在自己身上。

本書適合企業經營者或管理者等領導階層閱讀，自然不在話下；但是只要你在公司擁有一名後輩或部下，本書的內容應該也會對你有所幫助。然而，不僅僅是工作場所，即便是在家裡、在學校，或者在其他你所感興的地方，在各式各樣的環境下都可以培育人。

當你在為如何培育人而苦惱時，也正是提升自己的好機會。本書若能讓你因此成長，將會是我的榮幸。

松井忠三

是「資源」，更是「資本」──無印流的人才育成術

梁益嘉 台灣無印良品總經理

◆以人為本，才能雙贏成長

日本良品計畫在松井忠三前會長的引領變革下，一脫過去的框架，從「以人為本」的角度，重新定義公司與夥伴之間的關係，將夥伴視為「資本」，展開人才育成與選才的業務規劃與實踐。

個人在台灣無印良品的職涯發展是從門市店長做起，中途亦曾歷經過店鋪開發、工程管理等非自己專業或具備相關經驗的職務階段。儘管隔行如隔山，一開始我相當緊張，但靠著無印良品特有的業務標準書協助入門，而後自行深究以加強該職務能力直到嫻熟。這些經歷都為自己在之後管理範圍逐漸擴大時，帶來莫大助益。

「逆境帶來成長」，不論是對公司經營或是對個人工作發展都是相當適用的一句箴言。本書提到不同部門之間的職務轉換，不僅讓夥伴有更多元的工作發展空間，也是促使夥伴面對逆境的一種方式。將夥伴放在沒有相關經驗的部門，其實對公司或是對夥伴都是一種逆境。要克服逆境，工作能力只能進化而不能退化，一旦跨越逆境，帶來的將會是公司及夥伴的共同成長。

資本主義下的現代企業講究如何運用資本以追求永續經營，本書提倡「將夥伴視為資本」的人才育成思考與實踐方式，對於希望進一步昇華「資源」成為「資本」的企業來說，可謂最佳參考。

松井Office社長，前良品計畫會長。1949年生於日本靜岡縣，1973年畢業於東京教育大學（現筑波大學）體育系後，進入西友Store（現西友公司）服務。

1992年轉至良品計畫，曾擔任總務人事部長、無印良品事業部長等職。2001年就任為社長，並從企業文化著手，改革陷於虧損狀態的組織，讓業績呈現V字型復甦，2007年更創下公司史上最高營收1,620億日圓。2008年擔任良品計畫會長，2015年退休。

著有《無印良品成功90%靠制度》、《無印良品培育人才祕笈》、《圖解無印良品成功90%靠制度》等暢銷書。

畢業於輔大管研所、中央資管系，現為《今周刊》特約譯者。喜歡到日本自助旅行，希望有一天能走遍日本47個都道府縣（目前去過22個）。譯著包括《無印良品成功90%靠制度》、《SCRUM：用一半的時間做兩倍的事》、《社群媒體怎麼玩？》、《大數據@工作力》、《M型社會》、《一本讀通杜拉克》、《AKB48的格子裙經濟學》、《中國不承認的地下經濟》、《史上最強哲學入門》西洋篇＆東洋篇等。